對已經(jīng)初步建立起績(jì)效管理體系的中國企業(yè)而言，如何在歲末年初對下年度的績(jì)效考核指標、考核的流程及結果等方面進(jìn)行優(yōu)化和調整，是企業(yè)管理者和人力資源部門(mén)關(guān)注的重點(diǎn)所在。
績(jì)效考核指標的調整
●外部環(huán)境影響績(jì)效考核指標制定
金融危機爆發(fā)后，某知名網(wǎng)站曾對一部分企業(yè)的年終績(jì)效考核現狀進(jìn)行了調查。調查發(fā)現，在受訪(fǎng)企業(yè)中約有四成企業(yè)對績(jì)效考核指標進(jìn)行了調整。例如，北京某重工企業(yè)在年度績(jì)效考核指標中，對銷(xiāo)售目標進(jìn)行了大比例的下調，對業(yè)績(jì)指標的權重也進(jìn)行了調整。同時(shí)還加重了在“老客戶(hù)維護”、“退貨率”、“客戶(hù)評價(jià)”、“客戶(hù)資料收集”等方面的考核。實(shí)際上，指標的調整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉移，從市場(chǎng)開(kāi)拓轉為市場(chǎng)維護，這也是企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時(shí)做出的適時(shí)調整。由此可見(jiàn)，績(jì)效考核的內容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰略發(fā)展而調整的。
同時(shí)，外部環(huán)境的變化對員工個(gè)人的績(jì)效考核指標也會(huì )產(chǎn)生影響。在金融危機的影響下，企業(yè)會(huì )更注重對員工能力和行為的考核，而不只關(guān)注對員工業(yè)績(jì)的考核;會(huì )注重對日�？己说倪^(guò)程控制，而不是年終的成果分享。在另一項調查中也發(fā)現，在金融危機的>中擊下，約有超過(guò)60%的企業(yè)認為，相對結果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在2009年終績(jì)效考核的時(shí)候，降低了業(yè)績(jì)指標的權重，提高了行為指標和能力指標的權重，在業(yè)績(jì)沒(méi)有達到預定目標時(shí)，將考核的重點(diǎn)放在員工的努力程度和工作的過(guò)程方面。
●企業(yè)業(yè)務(wù)、組織架構的變化對績(jì)效考核指標的影響
為了適應業(yè)務(wù)轉型或開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)往往會(huì )以年為周期進(jìn)行整體戰略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調整。而依托于平衡記分卡建立起來(lái)的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰略目標實(shí)現統一，也便于企業(yè)戰略調整后對考核指標進(jìn)行調整。例如，當企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展時(shí)，給企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)制定的業(yè)績(jì)指標就不能僅僅停留在銷(xiāo)售額的增長(cháng)上，還應包括對于新業(yè)務(wù)的拓展率等等。
當企業(yè)的組織架構發(fā)生變化時(shí)，部門(mén)的KPI可以隨著(zhù)崗位的轉移而放入新的部門(mén);同時(shí)也可以根據員工新的崗位職責設立新的考核指標。
績(jì)效考核目標值的調整
目標值的調整主要著(zhù)眼于準確、有據可查。一般而言，指標的設立需要有好的歷史數據為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標值很難達到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好還會(huì )挫傷員工的積極性。
對于剛成立不久的公司而言，可能只有兩三年的歷史數據作為參考，在調整目標值時(shí)還需要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢(xún)行業(yè)作為一個(gè)高流動(dòng)率的行業(yè)，人員的流失率較一般企業(yè)要高，此時(shí)給人力資源部的考核指標中，人員流失率的目標值范圍需要寬松一些。
此外，由于目標值一年做一次調整，為了防止中期可能出現數據波動(dòng)過(guò)大的情況，目標初定后應該加以備注。如，當市場(chǎng)行情良好時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)可以輕松完成年初制定的目標值，在這種情況下人力資源部門(mén)在年初制定績(jì)效考核指標目標值時(shí)，就需要對目標值進(jìn)行備注，并將此項說(shuō)明與被考核部門(mén)溝通。這樣既能保障目標值的有效性，又能有效降低業(yè)務(wù)部門(mén)對績(jì)效考核的抵觸情緒。
績(jì)效考核的周期和權重的重新衡量
績(jì)效考核周期設置后，一般不做調整，只有出現新設立的指標時(shí)才需要重新確定和衡量。新設立的指標要根據不同的考核周期，考慮放在何時(shí)考核更合適。一般而言，注重過(guò)程的指標放在季度上考核，注重結果的指標放在年度上考核;高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。
績(jì)效考核權重的衡量需要根據每個(gè)年度的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行調整，特別是針對員工的工作計劃時(shí)，需要上級考核部門(mén)與被考核者或部門(mén)就全年的工作重點(diǎn)開(kāi)展溝通，溝通的結果需要人力資源部門(mén)進(jìn)行分析，根據工作重點(diǎn)的轉移，再調整指標的權重。例如，人力資源部門(mén)下年度的工作重點(diǎn)是建設培訓體系。那么培訓計劃完成情況、培訓合格率、培訓后工作業(yè)績(jì)變化情況就成為重點(diǎn)考核指標。不僅僅要加重對培訓指標的設計，還要調整培訓模塊在人力資源部門(mén)考核中的權重。
績(jì)效考核流程的梳理和優(yōu)化
梳理和優(yōu)化績(jì)效考核流程在年末進(jìn)行最合適，此時(shí)更易發(fā)現和彌補上年度出現的問(wèn)題�？�(jì)效考核流程上有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的，即：考核體系設計前的溝通、及時(shí)準確收集績(jì)效數據、合理處理績(jì)效考核差異。
●考核體系設計前的溝通
在一套績(jì)效考核體系設計之前需要與各部門(mén)溝通確認，這個(gè)過(guò)程必不可少，但是如果每年績(jì)效計劃制定做得過(guò)于繁瑣，結果要么是績(jì)效考核體系本身變動(dòng)過(guò)大，要么就是人為地延伸了制定的時(shí)間。
實(shí)際上，各部門(mén)之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的，考核部門(mén)為了確保本部門(mén)的工作順利開(kāi)展，必然對被考核部門(mén)提出相關(guān)要求，以考核指標的形式上升到考核層面：在對考核體系設計時(shí)進(jìn)行討論可以充分聽(tīng)取各部門(mén)意見(jiàn)，一旦確定下來(lái)，進(jìn)行下年度績(jì)效計劃時(shí)就不必采用集中討論的方式，否則各部門(mén)還會(huì )為了各自的利益而爭論不休。
最簡(jiǎn)單的做法是，人力資源部提前準備好歷史數據，即每項指標的歷史完成情況，在部門(mén)考核時(shí)，提供歷史數據便于決策層參考;而個(gè)人考核則是選擇被考核者與考核者進(jìn)行一對一面談，確認后進(jìn)行提交。提交的方案經(jīng)過(guò)人力資源部初步調整后提交決策層確定后就可以公布執行了。
●及時(shí)準確收集績(jì)效數據
收集績(jì)效數據不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，還關(guān)系到各個(gè)部門(mén)的切身利益，也是公司整體計劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門(mén)間的溝通不及時(shí)、不到位，沒(méi)有將數據收集的流程全景圖及重要節點(diǎn)的時(shí)間和任務(wù)告知各部門(mén)，各部門(mén)就很難配合。
因此，人力資源部為確保收集數據的及時(shí)和準確性，須做到：1 提高部門(mén)經(jīng)理及員工對績(jì)效數據收集及績(jì)效管理系統運行的重視度，增強大局意識;2 明確公司收集績(jì)效數據的整體流程及流程中各部門(mén)職責：3 明確流程的相應負責人。
●合理處理績(jì)效考核差異
企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，員工績(jì)效結果是在部門(mén)內部形成的結果。由于部門(mén)間的工作性質(zhì)不同，很難在部門(mén)間進(jìn)行橫向對比，而員工績(jì)效考核的結果直接與薪酬獎金掛鉤，績(jì)效考核結果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調整員工績(jì)效考核結果差異較大的處理方式。
方法一：職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的差異，績(jì)效考核結果如何衡量?這個(gè)可以通過(guò)部門(mén)的重要性來(lái)體現。體現部門(mén)重要性的要素表現在部門(mén)對公司的貢獻價(jià)值、部門(mén)規模及人員能力等方面。筆者也見(jiàn)過(guò)在相關(guān)企業(yè)通過(guò)一線(xiàn)、二線(xiàn)部門(mén)進(jìn)行區分，這樣通過(guò)相應的部門(mén)系數來(lái)體現績(jì)效差異之間的平衡。
方法二： 用部門(mén)的業(yè)績(jì)績(jì)效來(lái)調整員工績(jì)效的比例。本部門(mén)業(yè)績(jì)優(yōu)秀時(shí)，可適當提高部門(mén)內員工的考核得分：當部門(mén)業(yè)績(jì)較差時(shí)，可適當壓低部門(mén)內員工的考核得分。這樣就可以使員工績(jì)效與部門(mén)績(jì)效基本保持一致。比如，當部門(mén)績(jì)效考核結果為優(yōu)秀時(shí)，該部門(mén)的員工績(jì)效中優(yōu)秀的比例可以適當擴充;當部門(mén)績(jì)效結果為不合格時(shí)，則該部門(mén)的員工績(jì)效不合格的比例也適當增加。通過(guò)這樣的掛鉤來(lái)降低因部門(mén)間的差異而導致的員工績(jì)效差異。