對于經(jīng)銷(xiāo)商而言，績(jì)效考核并不陌生，甚至貫穿于整個(gè)日常管理和工作內容當中。不論是沖鋒在市場(chǎng)一線(xiàn)的業(yè)務(wù)人員，還是負責后勤服務(wù)的財會(huì )人員，幾乎每一個(gè)崗位都與績(jì)效考核相關(guān)。作為判斷員工工作好壞的標尺，績(jì)效考核既是一種評價(jià)體系，又是一種管理工具。根據“二八定律”，一個(gè)公司80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為來(lái)完成的，而對這些關(guān)鍵行為進(jìn)行數據化的分析和衡量，就是我們常說(shuō)的KPI績(jì)效考核。在一定意義上，KPI是績(jì)效管理的基礎，也是最核心的部分，一切績(jì)效考核工作都要圍繞KPI來(lái)展開(kāi)。那么，經(jīng)銷(xiāo)商一般是如何設計自己的KPI考核體系的?在實(shí)行過(guò)程中存在哪些問(wèn)題，又該如何調整和改進(jìn)?

　　績(jì)效管理從KPI考核開(kāi)始

　　不論經(jīng)銷(xiāo)商老板是否了解和熟悉KPI，在績(jì)效管理的過(guò)程中都會(huì )有意無(wú)意地涉及到相關(guān)的內容，例如制定業(yè)務(wù)人員的月度銷(xiāo)售任務(wù)和提成標準，或者明確倉庫管理人員的行為規范和工作細則等等�？�(jì)效管理的目的在于讓員工清楚地知道工作有哪些要求、應該如何開(kāi)展工作以及完成工作之后能夠獲得怎樣的報酬，而這些都需要通過(guò)設定KPI，即“關(guān)鍵績(jì)效指標”來(lái)完成。

　　通常，建立KPI考核體系要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：設定總體績(jì)效目標、篩選并界定KPI、細化各部門(mén)及崗位KPI、賦予KPI權重、生成KPI考核方案。嚴格來(lái)講，一個(gè)成熟的KPI考核體系是相當復雜的，但考慮到大部分經(jīng)銷(xiāo)商在公司規模和管理水平上的限制，如果過(guò)分強調KPI考核體系的完整性，則會(huì )抬高管理成本，并造成執行上的困難。然而，這并不意味著(zhù)KPI設定得越簡(jiǎn)單越好，事實(shí)上，目前許多經(jīng)銷(xiāo)商公司還沒(méi)有成形的績(jì)效考核制度，有的經(jīng)銷(xiāo)商老板甚至沒(méi)有績(jì)效管理的意識。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商的績(jì)效考核不是太復雜，而是太簡(jiǎn)單!

　　以業(yè)務(wù)人員的績(jì)效考核為例，銷(xiāo)量無(wú)疑是最重要的KPI，尤其是在經(jīng)營(yíng)品項和產(chǎn)品利潤相對穩定的情況下，只有提升銷(xiāo)量才能創(chuàng )造更多的利潤。但是，銷(xiāo)量不是KPI考核的全部，經(jīng)銷(xiāo)商在強調規模效應的同時(shí)，還必須對業(yè)務(wù)工作進(jìn)行全面審視，諸如新品推廣、客情維護、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)等要素都與績(jì)效息息相關(guān)，而“底薪+提成”這種單一的考核結構難免會(huì )顧此失彼，不利于業(yè)務(wù)工作的良性推進(jìn)。

　　因此，建立一套經(jīng)濟且實(shí)用的KPI考核體系才是經(jīng)銷(xiāo)商的當務(wù)之急。所謂“經(jīng)濟”，指的是適當簡(jiǎn)化考核的步驟和程序，從而降低核算績(jì)效的難度;“實(shí)用”指的是突出考核的重點(diǎn)，通過(guò)合理制定KPI，明確各項工作的內容和方向，最終達到提升個(gè)人和整體績(jì)效的目的，也就實(shí)現了經(jīng)銷(xiāo)商與員工的雙贏(yíng)。

　　KPI考核謹防掉“溝”里

　　由于經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)規模和組織結構之間存在差異，即便是同一經(jīng)銷(xiāo)商在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)狀況也不盡相同，而這種差異和不同則會(huì )體現在KPI考核的具體內容上。所以，經(jīng)銷(xiāo)商需要從自身的實(shí)際情況出發(fā)來(lái)制定KPI考核體系，其中，最為重要的兩項工作是：一、篩選出與績(jì)效結果直接關(guān)聯(lián)的KPI;二、量化KPI的標準、權重及對應的考核結果。而在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)銷(xiāo)商常常出現一些認識和實(shí)踐上的誤區：

　　誤區一：KPI考核對象只適用于業(yè)務(wù)人員。

　　在經(jīng)銷(xiāo)商的公司里往往存在這樣一種觀(guān)念：上至老板下到員工，都只是把經(jīng)營(yíng)視為銷(xiāo)售部門(mén)的職責，而物流、財務(wù)等部門(mén)并不與公司的業(yè)績(jì)直接掛鉤，所以在制定績(jì)效考核的方案時(shí)，只是對業(yè)務(wù)人員的KPI考核做出詳細、清晰的界定，相反卻忽略了對非業(yè)務(wù)人員的績(jì)效管理。

　　我們常講，KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過(guò)程的反映。但需要注意的是，經(jīng)營(yíng)目的在于盈利，而銷(xiāo)售僅僅是整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一環(huán)，物流、財務(wù)等其他部門(mén)同樣肩負著(zhù)盈利的職責，即使不直接參與銷(xiāo)售，卻扮演著(zhù)輔助銷(xiāo)售的角色。因此，非業(yè)務(wù)人員同樣是KPI考核的對象，只是鑒于工作性質(zhì)的不同，需要在績(jì)效權重上有所區別。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)人員的KPI考核一般要占到其總體薪酬的50%~70%，非業(yè)務(wù)人員則限定在30%左右較為合理。

　　誤區二：只有可量化指標才是KPI范疇。

　　經(jīng)銷(xiāo)商在制定績(jì)效考核時(shí)，最頭疼的問(wèn)題就是如何篩選和量化KPI。作為一種目標式的量化管理指標，KPI需要有數據作為支撐，因為通過(guò)數據才能更好地反映員工的績(jì)效表現。然而，并非所有崗位的工作內容都可以進(jìn)行量化處理，例如人力資源的崗位職責主要體現在招聘、保險、考勤及其他事務(wù)性的工作上，但是這些工作內容是很難量化的。所以包括經(jīng)銷(xiāo)商在內的很多公司，對人力資源崗位是沒(méi)有KPI考核的，或者象征性地設置一定數額的獎金，卻沒(méi)有相應的考核標準。

　　那么，是不是這些不可量化的工作內容就不屬于KPI的考核范疇呢?當然不是，因為沒(méi)有KPI的考核將難以達到績(jì)效管理的目的。為此，經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)明確相關(guān)工作的任務(wù)和目標，并規定相應的完成時(shí)限，例如要求人力資源在新人入職后的一周內辦理完保險事宜，在每月5日前整理提交上月的考勤結果等，同樣可以作為評判績(jì)效的依據。

　　誤區三：KPI考核的標準可以隨機應變。

　　在本質(zhì)上，KPI是一種自上而下的績(jì)效管理體系，為的是讓員工能夠按照公司的目標和要求開(kāi)展工作。所以，KPI的制定者一般是公司中高層的管理人員，在經(jīng)銷(xiāo)商公司中則多為老板本人。然而，由于缺少績(jì)效考核相關(guān)的系統化知識，經(jīng)銷(xiāo)商老板更多地依靠以往的經(jīng)驗來(lái)制定績(jì)效考核，尤其是在KPI的標準設定上存在隨意性，導致在執行中出現績(jì)效結果不理想，或者員工對績(jì)效評價(jià)不滿(mǎn)意的情況。這時(shí)候老板可能會(huì )試圖修正乃至推翻已有的考核體系，但這樣做并不能從根本上解決問(wèn)題，甚至會(huì )擾亂正常的工作秩序。

　　KPI的制定必須遵循可實(shí)現和周期性?xún)蓚�(gè)基本原則，從而保證能夠在特定期限內完成既定的績(jì)效目標。所以，經(jīng)銷(xiāo)商在界定KPI的標準時(shí)不能過(guò)高或過(guò)低，也不能隨意更改考核的期限，即使要調整也盡量推遲到下一個(gè)考核周期。更重要的是，績(jì)效考核作為一種制度要樹(shù)立權威，經(jīng)銷(xiāo)商老板更不能做制度的破壞者，否則長(cháng)此以往，制度勢必將流于形式。

　　不同崗位的KPI考核設計

　　如前文提到的，細化各部門(mén)和崗位的KPI是績(jì)效考核的一個(gè)重要環(huán)節。在經(jīng)銷(xiāo)商的組織框架中，一般有四個(gè)主要部門(mén)，即業(yè)務(wù)、倉儲、配送和財務(wù)。由于崗位的工作性質(zhì)和內容不同，在KPI的設置上也會(huì )有所差別。為此，經(jīng)銷(xiāo)商先要思考三個(gè)問(wèn)題：

　　這個(gè)崗位工作職責是什么?

　　這個(gè)崗位哪些指標可以進(jìn)行數據化評估?

　　這個(gè)崗位哪些事情不能做?

　　在回答上述問(wèn)題時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商可以圍繞崗位的核心工作職責，篩選出三個(gè)最重要的KPI考核指標，然后結合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況和目標計劃，細化相關(guān)的考核標準。為了讓大家更直觀(guān)的理解，下面我們以湖南邵陽(yáng)同得利商貿有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“同得利商貿”)為例，分析不同崗位KPI考核的設計思路和方法。

　　同得利商貿總經(jīng)理朱雅夫介紹，目前公司主要經(jīng)營(yíng)休閑、糖果類(lèi)食品，隨著(zhù)產(chǎn)品線(xiàn)和業(yè)務(wù)流程的逐步成熟，公司形成了一套較為系統的績(jì)效考核制度，并為各個(gè)崗位制定了詳細的KPI考核指標(如表1)。

　　表1：同得利商貿主要KPI考核指標一覽表

　　崗位

　　各項KPI考核指標

　　業(yè)務(wù)

　　1.各品項產(chǎn)品銷(xiāo)量;2.客戶(hù)回款率;3.店面陳列達標率

　　庫管

　　1.出貨量;2.貨品損耗率;3.倉庫標準化管理