“企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理就是績(jì)效管理”，摩托羅拉公司對績(jì)效管理如此進(jìn)行的定位。學(xué)者瑪麗•凱•阿什也說(shuō)過(guò)，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jì)效管理了”�？梢�(jiàn)企業(yè)的績(jì)效管理非常重要。有效的績(jì)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進(jìn)組織長(cháng)短期目標的完成。和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績(jì)效，可能會(huì )成為各級管理者的負擔，浪費大量時(shí)間和資源，因此有效的績(jì)效管理解決問(wèn)題，促使績(jì)效提升，至關(guān)重要。

　　所謂績(jì)效，就是員工職責與組織目標結合的部分。所謂績(jì)效管理，是管理者和員工把公司的戰略、組織、績(jì)效和人結合起來(lái)，系統化的互動(dòng)過(guò)程�？�(jì)效管理的規范與高效，首先應解決的績(jì)效管理中的認識問(wèn)題，但是，很多的企業(yè)的績(jì)效管理觀(guān)念和方法或多或少的存在如下誤區：

　　誤區之一：在績(jì)效管理的過(guò)程中，過(guò)于注重考核過(guò)程的精確計算，而忽略了績(jì)效考核的導向功能。

　　績(jì)效考核作為績(jì)效管理的重要環(huán)節，某種程度上也是績(jì)效管理的難度最大的環(huán)節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環(huán)節的難點(diǎn)和重點(diǎn)�？己酥笜撕帽雀呖嫉目颇�(數理化或音體美)，它主要影響被考核對象的行為導向(是學(xué)好數理化或音體美);考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績(jì)效管理的目的來(lái)看，導向功能(督促被考核者在哪些方面提高)才是我們所真正需要的，而績(jì)效得分只是區分不同員工之間績(jì)效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒(méi)有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。實(shí)踐中，很多企業(yè)往往對第一層面的東西-考核指標的選擇比較輕率，而將關(guān)注點(diǎn)和大量的精力放在了第二層面的東西-考核標準的確定上，不自覺(jué)地陷入技術(shù)細節，而計算某位員工是得85分或90分并不是關(guān)鍵，有時(shí)候這種計算也很困難，關(guān)鍵是正確區分員工A和員工B誰(shuí)的績(jì)效更好。也就是說(shuō)，企業(yè)也許是花了更多的時(shí)間去關(guān)注績(jì)效管理中并不是最重要的東西(分值)，而對最重要的東西(起導向功能的考核指標的選擇)投入的精力太少，這自然會(huì )影響績(jì)效管理的效果。走出這一誤區的關(guān)鍵是要時(shí)刻警記績(jì)效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績(jì)效得分，而是通過(guò)區分員工間績(jì)效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業(yè)所希望的方向。

　　誤區之二：過(guò)于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀(guān)因素在績(jì)效評價(jià)過(guò)程中的積極作用。

　　指標的量化一定程度上解決了考核過(guò)程中主觀(guān)因素的消極作用，但績(jì)效考核的過(guò)程不可能是按公式計算的僵化過(guò)程，由于客觀(guān)情況是千變萬(wàn)化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價(jià)才能真正反映被考核者的績(jì)效成績(jì)，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的�？己苏咧饔^(guān)因素在績(jì)效評價(jià)中的能動(dòng)作用主要表現在，他能根據權變的環(huán)境對被考核者的績(jì)效做出符合實(shí)際的評價(jià)，糾正量化指標所具有的不能根據環(huán)境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關(guān)鍵是各級管理者要正確認識主觀(guān)因素在績(jì)效評價(jià)中的能動(dòng)作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環(huán)境中如何去評價(jià)被考核者的績(jì)效成績(jì)的技巧和能力。

　　誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績(jì)效管理的范疇。

　　實(shí)踐中，許多企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)，都試圖將公司方方面面的考核納入績(jì)效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績(jì)效考核的內容。事實(shí)上，績(jì)效管理不可能包羅萬(wàn)象，也不應該包羅萬(wàn)象�？�(jì)效管理包羅萬(wàn)象的結果是增加了績(jì)效管理的難度，沖淡了績(jì)效管理的主題，自然也就影響了績(jì)效管理的結果。走出這一誤區的關(guān)鍵是正確界定績(jì)效的范疇，處理好績(jì)效管理與企業(yè)其它方面的關(guān)系，尤其是績(jì)效管理與其它考核獎懲的關(guān)系。

　　誤區之四：強調基層考核而忽視高層考核。

　　很多企業(yè)在考核中經(jīng)常犯的一個(gè)大錯就是只考核基層的員工和部門(mén)，而不考核高層領(lǐng)導和部門(mén)。比如，對董事會(huì )和董事長(cháng)的考核、對監事會(huì )和監事長(cháng)的考核、對總經(jīng)理班子和總經(jīng)理的考核等等。最要命的是對企業(yè)老板沒(méi)有考核。

　　誤區之五：強調剛性道理而忽視柔性效應。

　　什么是剛性?就是：一是一，二是二，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，不懂得變通。什么是柔性?比如：給“1”再加上個(gè)“1”等于多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會(huì )根據實(shí)際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”疊加起來(lái)就等于“十”。剛性的人不會(huì )激勵人，柔性的人很會(huì )激勵。因此，績(jì)效考核更需要激勵。

　　誤區之六：強調末位淘汰而忽視優(yōu)秀底線(xiàn)。

　　曾幾何時(shí)，企業(yè)考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問(wèn)青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無(wú)錯，但是，用過(guò)了頭就是大錯。比如，有三個(gè)員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問(wèn)：淘汰哪個(gè)?自然應該淘汰85分的，可是，85分屬于優(yōu)秀，難道你也要淘汰嗎?

　　誤區之七：強調人力部門(mén)而忽視其它部門(mén)。

　　一提起績(jì)效考核，好像這就是人力資源部門(mén)的事兒，其實(shí)，這不光是人力資源部門(mén)的事，而是各個(gè)直線(xiàn)部門(mén)、各個(gè)職能部門(mén)、各級領(lǐng)導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門(mén)它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時(shí)間、把握考核政策、實(shí)施考核結果的運用等等。真正的考核實(shí)施應該是各個(gè)部門(mén)的事情。而目前一些企業(yè)的做法缺很難恭維，要么由人力資源部全面進(jìn)行考核，把人力資源部當成了“萬(wàn)能的上帝”;要么就把人力資源部當成“考核部”，專(zhuān)司考核。而真正產(chǎn)生績(jì)效的其它部門(mén)缺無(wú)權、無(wú)責、無(wú)事可做。

　　誤區之八：強調考核力度而忽視績(jì)效評析。

　　我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的管理語(yǔ)言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒(méi)什么錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績(jì)效評析”呢?要知道，績(jì)效評析要比績(jì)效考核更有意義�？墒呛苓z憾，很多企業(yè)一心撲在考核上(實(shí)際上就是打分)，根本沒(méi)什么“績(jì)效評析”。大不了有的企業(yè)只有“績(jì)效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀(guān)的因素太多;而“析”則不同，析的客觀(guān)因素很多，因此，可有助于績(jì)效提升。