被譽(yù)為世界管理難題之一的績(jì)效管理，在中國企業(yè)的實(shí)際運用中也面臨著(zhù)很多問(wèn)題，當績(jì)效管理流于形式，且成為企業(yè)的多余之舉時(shí)，我們也不能從根本上全盤(pán)否定績(jì)效管理的作用，關(guān)鍵是如何結合企業(yè)實(shí)際，制定切實(shí)可行、靈活有效的績(jì)效管理體系。
績(jì)效管理，是管理者與員工之間就目標以及如何實(shí)現目標達成共識的基礎上，通過(guò)激勵和幫助員工取得優(yōu)異績(jì)效，從而不斷實(shí)現組織目標的管理方法。根據這一定義，我們要把握績(jì)效管理的本質(zhì)。它是一種目標管理的方法，而要達成的目標是員工和組織都取得優(yōu)異的績(jì)效�？�(jì)效管理實(shí)施的前提是組織與員工目標達成一致，采取的手段是以激勵為主，關(guān)鍵在于管理者要主動(dòng)幫助員工實(shí)現目標。
然而很多企業(yè)期待績(jì)效管理，但是真正達到理想效果的很少，甚至有的弄巧成拙，產(chǎn)生負面作用，以至于對很多企業(yè)而言“食之無(wú)味，棄之可惜”。在企業(yè)管理實(shí)踐中，很多管理者往往沒(méi)有把握績(jì)效管理的本質(zhì)，把績(jì)效管理當作獎懲的工具，偏離了績(jì)效管理的目標，導致績(jì)效管理失敗。
績(jì)效管理是把雙刃劍，用得好可以披荊斬棘，所向匹敵;用得不好，難免誤傷自己，要想用好這把劍，關(guān)鍵還在于用劍的各層級管理者，是否擁有正確的績(jì)效管理理念。因此在績(jì)效管理的準備階段必須做以下四件事情，才能消除績(jì)效考核帶來(lái)的阻力：
1、明確績(jì)效管理的參與者
很多企業(yè)直覺(jué)地將績(jì)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門(mén)負貴。這種做法在實(shí)踐中造成很多問(wèn)題，產(chǎn)生了在實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中的許多誤區，使績(jì)效管理流于形式，還可能會(huì )在部門(mén)之間、員工之間產(chǎn)生隔閡。
績(jì)效管理的對象是組織的全體成員，就是說(shuō)組織內的成員無(wú)論從事何種類(lèi)型的工作，不管其級別如何，不管是管理者還是被管理者，都是績(jì)效考核的對象。在績(jì)效管理的過(guò)程中，根據不同的考評目的，有時(shí)需要由幾方面的人共同對被考評者進(jìn)行全面的考評，有時(shí)可能是部分人員分別對其績(jì)效考評。
如果考評目的是為了培訓和發(fā)現人才，通過(guò)考評發(fā)現員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時(shí)，進(jìn)行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。通過(guò)多視覺(jué)的考評，全方位的了解被考評者的優(yōu)勢和不足，發(fā)現員工存在的主要問(wèn)題，在哪些方面存在缺陷需要彌補和提高，為技能培訓和開(kāi)發(fā)提供有力的證據。
2、績(jì)效考評方法的選擇
在績(jì)效考評的對象確定的情況下，首先應當解決好采用什么績(jì)效考評方法的問(wèn)題。雖然各種考評方法在形式上各有千秋，但從考評的效標上看，基本上有以下三類(lèi)：特征性校標、行為性校標、結果性校標。
一般，在生產(chǎn)企業(yè)中，一線(xiàn)人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出結果為對象的考評方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評方法;在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或專(zhuān)業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行動(dòng)或特征為導向的考評方法。
3、確定各類(lèi)人員績(jì)效考評要素(指標)和標準體系
績(jì)效考評指標體系的設計必須緊緊圍繞考評的目的進(jìn)行，因此應該遵循以下幾個(gè)原則：
針對性原則：科學(xué)合理的績(jì)效考評指標體系應該切合企業(yè)員工的工作實(shí)際和企業(yè)績(jì)效管理體系的實(shí)際，根據不同的考評目的好考評對象工作的性質(zhì)、內容和特點(diǎn)。
實(shí)用性原則：績(jì)效考評指標體系必須具有實(shí)用性、可行性和可操作性，方法要簡(jiǎn)便，信息及數據要易于采集并且準確可靠，操作規范，語(yǔ)言精練。
系統性原則：考核指標包含的內容盡可能要完整，定性和定量要相結合，實(shí)現對員工的綜合評價(jià)，各個(gè)指標應是相互聯(lián)系的，互相補充的，所有考核指標構成的體系應該具有系統性。
4、對績(jì)效管理的運行程序的要求
在實(shí)踐中，企業(yè)首先關(guān)注的是績(jì)效考核成果指導企業(yè)利益分配的價(jià)值，而績(jì)效管理的戰略導向和糾偏價(jià)值，常常居于次要地位。因而會(huì )出現各部門(mén)績(jì)效考核結果都很優(yōu)秀，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)平平的狀況。其原因就在于績(jì)效管理過(guò)程流于片面，績(jì)效指標不能真實(shí)、全面地分解企業(yè)戰略目標，也不能真實(shí)度量各單位及員工對企業(yè)的真實(shí)貢獻。
按照平衡記分卡等績(jì)效管理思想，績(jì)效管理的首要目的是實(shí)現企業(yè)對經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的高效控制，實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的持續改善與提升，然后才是將績(jì)效考核結果用于員工晉升、獎懲和利益分配。
實(shí)踐中，人力資源部的最佳定位是在企業(yè)績(jì)效管理過(guò)程中建立輔助平臺，并完成利益分配。其重點(diǎn)工作主要有三項：一是制定績(jì)效管理政策和制度，并監督各體系的運行是否規范，二是完成員工行為規范的歸口管理;三是完成利益分配工作。在這一過(guò)程中，人力資源部應承擔績(jì)效管理的平臺構建、管理支持和輔助指導的角色。