績(jì)效管理并不是一個(gè)新興的概念，例如，由人事部門(mén)負責的員工行為績(jì)效考核，就在企業(yè)普遍應用。雖然如此，但是分析企業(yè)的管理弱項，就會(huì )發(fā)現，績(jì)效管理往往是企業(yè)最弱的“短板”。在這些企業(yè)中，績(jì)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)的人力資源技術(shù)，被認為只是人力資源部的工作，各級管理者和部門(mén)沒(méi)有在績(jì)效管理中承擔相應的責任，導致企業(yè)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節。在管理咨詢(xún)和管理改革過(guò)程中，難度最大的，最容易實(shí)施變形的，也常常是與流程和組織結構改革相配套的績(jì)效管理改革。

　　總結分析企業(yè)績(jì)效管理存在的基本問(wèn)題，可以從以下四個(gè)層面著(zhù)手:

　　(1)績(jì)效管理的定位

　　我為什么要先談定位問(wèn)題呢?因為不同的定位必然會(huì )帶來(lái)不同的考核方法和不同的考核效果。

　　目前，企業(yè)的績(jì)效管理，在執行 過(guò)程中，常常變成了績(jì)效考核。包括 一些咨詢(xún)公司提出的績(jì)效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案�？�(jì)效考核的目的，主要用于指導企業(yè)內部利益分配，體現薪酬的公正性。這些指標往往關(guān)注于企業(yè)財務(wù)報表中的局部問(wèn)題，對企業(yè)發(fā)展戰略的支持性不足。

　　對績(jì)效管理定位的片面性，是導致企業(yè)管理激勵性差，管理改革難以成功的重要原因。由于績(jì)效指標不能與企業(yè)戰略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團隊及員工的實(shí)際工作績(jì)效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。

　　這種以偏蓋全的考核容易導致這樣的結果:企業(yè)年年都能夠完成甚至超額集團下達的指標，但市場(chǎng)競爭力并沒(méi)有因此增加。各部門(mén)考核成績(jì)都很優(yōu)秀，而企業(yè)績(jì)效卻沒(méi)有很大的改觀(guān)。

　　按照現代企業(yè)管理思想，績(jì)效 考核的首要目的是實(shí)現企業(yè)對經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的控制，通過(guò)績(jì)效管理結果的反饋實(shí)現員工績(jì)效的提升和企業(yè)管理的改善，從而推動(dòng)企業(yè)員工共同努力，實(shí)現企業(yè)戰略目標。在此基礎上，將績(jì)效考核的 結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種 利益的分配。

　　目前，很多企業(yè)都把績(jì)效考核簡(jiǎn)單定位于一種利益分配的依據和工具，這雖然有助于轉變員工的職業(yè)意識，但也會(huì )產(chǎn)生一些消極的后果，例如，員工把績(jì)效管理簡(jiǎn)單地理解為“罰錢(qián)”制度。

　　完整的績(jì)效管理過(guò)程包括:績(jì)效目標的確定、績(jì)效指標的產(chǎn)生和績(jì)效的考核監控。這是一個(gè)循環(huán)上升的過(guò)程�？�(jì)效考核是其中的一個(gè)重要環(huán)節，但不是績(jì)效管理的全面內容。

　　績(jì)效管理的定位，關(guān)鍵詞:指標反饋、改善、激勵。

　　(2)績(jì)效管理的管理結構

　　傳統的國有企業(yè)在組織績(jì)效管理工作時(shí)，往往是黨政工團和職能部門(mén)一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時(shí)間沖突，考核內容重疊，考核過(guò)程形式化，且政出多門(mén)。

　　而在新興企業(yè)中，績(jì)效管理又簡(jiǎn)單地成了人力資源部的工作，考核重點(diǎn)集中在行為績(jì)效，而對工作的實(shí)質(zhì)內容的評價(jià)，常常是通過(guò)間接地、上下級“評分”的方式完成。我認為，一些企業(yè)或咨詢(xún)公司推行的所謂360°管理考核體系，是對360°管理理念的機械化理解，其結果是耗時(shí)費力，沒(méi)有多少實(shí)際價(jià)值。

　　在績(jì)效管理過(guò)程中，不同的績(jì)效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會(huì )需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發(fā)言權的主體對其進(jìn)行管理，才是最為高效的。指標關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以，在績(jì)效責任的分解和反饋過(guò)程中，需要設定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動(dòng)關(guān)系。

　　因此，在制造業(yè)企業(yè)中，我更傾向于將綜合管理部或企劃部，設定為企業(yè)績(jì)效管理的歸口管理部門(mén)，而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部，完成行為績(jì)效考核和績(jì)效獎金分配。因為只有綜合管理部或企劃部，才擁有協(xié)調企業(yè)資源的能力，才擁有戰略實(shí)施的歸口管理職責。

　　績(jì)效管理的管理結構，關(guān)鍵詞:歸口管理、輔助管理。

　　(3)績(jì)效管理的KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標)

　　一般來(lái)說(shuō)，績(jì)效指標包括兩個(gè)組成部分:一部分是對工作結果的評價(jià)，稱(chēng) 為任務(wù)績(jì)效;另一部分是在工作過(guò)程中的表現，稱(chēng)為周邊績(jì)效。

　　對任務(wù)績(jì)效的評價(jià)通�？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本等指標來(lái)進(jìn)行定量評價(jià)，而對周邊績(jì)效的評價(jià)則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進(jìn)行評價(jià)。從而使績(jì)效指標形成一套體系。

　　雖然各個(gè)企業(yè)都有績(jì)效指標體系，但如果考慮績(jì)效指標的戰略推進(jìn)作用，就會(huì )發(fā)現:選擇和確定什么樣的考核指標是一個(gè)重要的和難于解決的問(wèn)題。

　　例如:一些企業(yè)的績(jì)效指標，在任務(wù)績(jì)效方面單一化、片面化，關(guān)注細節，而忽視重點(diǎn)，不能與戰略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績(jì)效中，所采用的評價(jià)指標多為評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴(lài)評價(jià)者的主觀(guān)感覺(jué)，缺乏客觀(guān)性，因而，無(wú)法避免在實(shí)際考核過(guò)程中的主觀(guān)隨意性判斷。

　　因此，在企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，我常常會(huì )將目標管理、責任成本、BPR等概念引入到績(jì)效指標的設計過(guò)程中來(lái)，目的是使績(jì)效指標的設計在真實(shí)地反映企業(yè)戰略發(fā)展的需求的同時(shí)，也易于實(shí)施和操作。

　　績(jì)效管理指標，關(guān)鍵詞:戰略、責任、定量、定性。

　　(4)績(jì)效管理的管理周期

　　我在這里提出的管理周期，是指企業(yè)要多長(cháng)時(shí)間對績(jì)效管理進(jìn)行一次完整的考核、反饋和評價(jià)。

　　目前，由于企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的目的主要是用于指導獎金的分配，因而考核期往往與獎金分配周期保持一致。

　　在實(shí)踐中，我將管理周期分為兩層:

　　第一層是評價(jià)周期，可以與獎金分配周期保持一致。評價(jià)周期主要適用于設定周邊績(jì)效指標和部分任務(wù)績(jì)效指標的管理周期。

　　第二層是指標周期，不同的績(jì)效指標需要不同的考核周期，可以分別按月、季或年設定或累計。

　　通常，評價(jià)周期比大部分指標周期要長(cháng)一些。例如，對于周邊績(jì)效的指標的管理周期，通常是半年或一年，因為這些關(guān)于員工的表現的指標具有相對的穩定性，需較長(cháng)時(shí)間才能得出結論。

　　分層設定管理周期的價(jià)值在于:在適宜的時(shí)間段內，考核者對被考核者的工作產(chǎn)出形成較清晰的記錄和分析意見(jiàn)，便于快速響應和改善，避免績(jì)效管理評價(jià)的滯后風(fēng)險。

　　總結上述問(wèn)題，可以發(fā)現，我們強調的是績(jì)效管理對實(shí)現企業(yè)戰略目標的推動(dòng)作用。這實(shí)質(zhì)上是一種戰略績(jì)效管理。戰略績(jì)效管理是在戰略目標責任分解的基礎上形成的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，既要做到總結工作業(yè)績(jì)，又要實(shí)現過(guò)程控制，還要簡(jiǎn)便易行。為此，需要在實(shí)施績(jì)效管理工作之前做好基礎性工作:清晰的定位、順暢的管理結構全面的KPI、及時(shí)地溝通與反饋。