每逢年末年初，不少管理者都會(huì )忙于績(jì)效評估，也會(huì )遇到很多問(wèn)題，筆者自己也有青澀的成長(cháng)經(jīng)歷。

　　很多年以前，筆者剛當經(jīng)理時(shí)，給一個(gè)下屬做績(jì)效評估，給他打了5分中的3分，按現在的說(shuō)法就是達到期待值。下屬不服氣，在做績(jì)效對話(huà)時(shí)，他問(wèn)我為什么給他打3分而不是他自認的5分，為什么對他做的那么多的工作不予認可。我其實(shí)比較心虛，因為我也沒(méi)有一個(gè)很明確的標準并依此對他進(jìn)行評估。于是，我搜腸刮肚地給他提出了幾點(diǎn)意見(jiàn)，有些只是別人的一些看法，大都是行為方面的。有些意見(jiàn)其實(shí)連我自己也不那么被說(shuō)服，他當然更是一一反駁，并且說(shuō)，“你年初也沒(méi)有針對這些給我設定目標，中間你也沒(méi)有給我相關(guān)的反饋，為什么現在拿這些東西說(shuō)事?”

　　談話(huà)不歡而散，他也沒(méi)有在最后的結果上簽字認可。如今回首，這個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中缺失的最重要因素，就是績(jì)效周期開(kāi)始時(shí)，缺乏績(jì)效目標設定環(huán)節，在周期中也沒(méi)有及時(shí)給他反饋，最終導致無(wú)法與其就結果達成共識。

　　這也和管理經(jīng)驗有關(guān)。當初剛擔任經(jīng)理角色的我，并沒(méi)有和上級具體地商議過(guò)績(jì)效管理，比如這個(gè)體系是什么、我在這個(gè)過(guò)程中應該承擔什么責任、具體做哪些事以真正實(shí)現績(jì)效管理目的?在績(jì)效管理周期最初，我也就沒(méi)有和下屬一起制定績(jì)效目標。這些缺失，直接導致了績(jì)效評估階段不歡而散。

　　所有這些問(wèn)題的出現，其實(shí)都可以歸結到下列因素：績(jì)效管理的體系是否存在?如果存在，是否每個(gè)人，尤其是管理者都理解其目的并身體力行?這么思考的時(shí)候，你首先要追問(wèn)“為什么要實(shí)行績(jì)效管理”?

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，績(jì)效就是想要取得的結果，而績(jì)效管理則是通過(guò)一系列的方法和流程，確保取得或衡量相應的結果，同時(shí)，正面改變員工的行為和能力。從這個(gè)意義上講，績(jì)效管理應該是一個(gè)多因素組成的體系，但實(shí)際過(guò)程中，人們往往只關(guān)注到某個(gè)因素，最常見(jiàn)的就是將績(jì)效管理等同于績(jì)效評估，尤其是年底評估，評估依據則往往是主管的個(gè)人判斷。

　　要避免這些問(wèn)題，首先要健全可操作的績(jì)效管理體系，檢查是否確立績(jì)效目標并且是可調整的;績(jì)效周期中進(jìn)行溝通、反饋;績(jì)效能力和技能得到培養與輔導;績(jì)效結果可評估;績(jì)效管理體系可監控和改進(jìn)。各要素既獨立又互相影響——每個(gè)要素作為獨立環(huán)節又有很多內涵，同時(shí)，任何一個(gè)要素實(shí)施得好壞，都會(huì )影響到其他環(huán)節的結果。比如周期內隨時(shí)反饋，這有助于員工提高能力，確保所做的事情在正確的軌道上。

　　事實(shí)也證明，好的績(jì)效管理體系，如果不能保證每一個(gè)管理者和員工都理解它，并且明確自己應該做什么和怎么做，那它也不會(huì )發(fā)揮應有的作用。這又是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。接下來(lái)的專(zhuān)欄內容，我將展開(kāi)更具體的話(huà)題，比如如何設定績(jì)效目標，和大家深度交流。