每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績(jì)效考核實(shí)施，這不僅僅是關(guān)系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會(huì )把這次年度績(jì)效考核結果看作是對過(guò)往一年工作的評價(jià)，因而無(wú)論是公司領(lǐng)導抑或普通員工，都會(huì )對這次考核表現出極大的關(guān)注，這種關(guān)注會(huì )成為人力資源部組織這項工作的動(dòng)力，也會(huì )成為一種壓力。而人力資源部的“績(jì)效經(jīng)理”、“績(jì)效專(zhuān)員”崗位工作者作為績(jì)效考核組織實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。通過(guò)多個(gè)企業(yè)考核實(shí)施“一線(xiàn)推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中提出的問(wèn)題進(jìn)行匯總，嘗試站在組織的角度對問(wèn)題進(jìn)行分析，并對考核實(shí)施“一線(xiàn)推動(dòng)者”提出解決的參考建議。
問(wèn)題一：對于績(jì)效考核效果的質(zhì)疑
考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中，受到員工的最大質(zhì)疑即是“績(jì)效考核有什么意義?”、“績(jì)效考核是否會(huì )流于形式?”。有的時(shí)候，這種質(zhì)疑多了，不僅員工會(huì )在一開(kāi)始就對績(jì)效考核表現出“不屑”情緒，連“一線(xiàn)推動(dòng)者”也會(huì )對自己的工作產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而最終產(chǎn)生“畏難”情緒。
分析原因，其實(shí)這種質(zhì)疑的產(chǎn)生往往與企業(yè)過(guò)往的管理歷史有關(guān)。以國有企業(yè)為例，大多國有企業(yè)在九十年代末就引進(jìn)過(guò)績(jì)效考核機制，“月度評價(jià)”、“末位淘汰”成了那個(gè)時(shí)候績(jì)效管理中的時(shí)髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過(guò)于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過(guò)于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一、兩年之后銷(xiāo)聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績(jì)效管理中的另一個(gè)時(shí)髦詞匯，也是多數老國有企業(yè)中的員工對于績(jì)效考核的“定格式”認識。
在理解了這一點(diǎn)之后，對于考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”，提出兩點(diǎn)建議。一是，績(jì)效考核是個(gè)長(cháng)期的事，這一點(diǎn)不僅是“一線(xiàn)推動(dòng)者”需要時(shí)刻提醒自己，也是需要和其它員工交流、傳遞的�？�(jì)效考核不像“競聘”和“薪酬套改”，轟轟烈烈、排山倒海，它是個(gè)細水長(cháng)流的事，貴在堅持，只有時(shí)間久了，才能夠發(fā)現員工的工作行為慢慢轉變了，內部的工作文化慢慢形成了，因而無(wú)論考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”還是普通員工，都不該過(guò)早的給考核下“沒(méi)有效果”、“流于形式”的判斷，這是要時(shí)刻提醒的。而考核實(shí)施也該是本著(zhù)長(cháng)遠考慮的角度來(lái)操作的，這便是提出的第二點(diǎn)建議，即績(jì)效考核要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過(guò)程中要修正，要完善。分析老國有企業(yè)在過(guò)往績(jì)效實(shí)施中出現的問(wèn)題，很大程度上就是期望一次把績(jì)效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”…… 但實(shí)際當時(shí)的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應的數據積累無(wú)法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過(guò)多管理資源，在這樣“強行”實(shí)施的考核結果下出來(lái)的考核結果必然會(huì )受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會(huì )成為管理者的難題……這樣的考核必然會(huì )導致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績(jì)效考核時(shí)，需要認清管理的現狀和公司的特點(diǎn)，可以嘗試著(zhù)逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企業(yè)績(jì)效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績(jì)效總結的方式考核;有些企業(yè)現階段還不適合搞全員績(jì)效考核，就先把干部述職作起來(lái)。找準某個(gè)切入點(diǎn)，先把績(jì)效考核作起來(lái)，然后再在考核實(shí)施的過(guò)程中再不斷修正，不斷補充，不斷完善。
問(wèn)題二：如何保證績(jì)效實(shí)施按時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)
考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中最重要的一項職責即是按照績(jì)效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數據”，都會(huì )成為績(jì)效實(shí)施順利推進(jìn)中出現的一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營(yíng)工作緊張，各部門(mén)都會(huì )強調，工作是第一位的，不能因為績(jì)效實(shí)施耽誤了正常的經(jīng)營(yíng)工作;另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數據”這類(lèi)工作往往是考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”承擔，他們在企業(yè)中的層級往往不會(huì )太高，在催促其他部門(mén)及時(shí)完成績(jì)效工作時(shí)往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開(kāi)始建立績(jì)效考核機制的國企，實(shí)施進(jìn)程總是會(huì )顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”在績(jì)效實(shí)施過(guò)程中壓力的一大來(lái)源。
通過(guò)多個(gè)國有企業(yè)的考核實(shí)施過(guò)程中面臨的這類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行分析總結，發(fā)現這種情況多發(fā)于新建立績(jì)效機制的企業(yè)，在這類(lèi)企業(yè)中尚未形成績(jì)效文化，大家對于績(jì)效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入�；谶@樣的分析，對于考核實(shí)施的“一線(xiàn)推動(dòng)者”提出兩點(diǎn)建議。第一，明確各個(gè)主體在績(jì)效考核實(shí)施中的扮演的角色和相應的責任。在績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導支持對于考核的順利推動(dòng)起到了至關(guān)重要的作用。在考核的過(guò)程中，公司領(lǐng)導需要對考核的整體原則及實(shí)施方案進(jìn)行把握，公司中層管理者是績(jì)效考核實(shí)施的中堅力量，需要承擔考核的評價(jià)和考核的反饋工作。而人力資源部則是負責績(jì)效考核中的各具體實(shí)施環(huán)節。這種責任的明確使得績(jì)效考核的工作有效的落實(shí)到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時(shí)，這種角色和責任的明確，也促進(jìn)了員工對于績(jì)效考核的理解，明確了自己在績(jì)效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績(jì)效實(shí)施推進(jìn)中能夠更順利一些。