通常，業(yè)務(wù)部門(mén)與培訓部門(mén)在看法上總是存在差異。業(yè)務(wù)部門(mén)認為，培訓和業(yè)務(wù)是兩件毫無(wú)關(guān)聯(lián)的事，一切要以業(yè)務(wù)為先。培訓部門(mén)卻認為，企業(yè)對培訓的重視程度不足，培養員工的能力是幫助業(yè)務(wù)提升工作效率的有效手段。

　　這種差異產(chǎn)生于關(guān)注點(diǎn)的不同：業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注的是以提升或改善業(yè)務(wù)現狀所獲得的收益;而培訓部門(mén)更關(guān)注的是學(xué)習目標，幫助員工提升個(gè)人能力。筆者認為，要平衡這兩者的關(guān)系，關(guān)鍵就是要產(chǎn)生績(jì)效，將業(yè)務(wù)與培訓相結合。

　　若想將培訓與業(yè)務(wù)相結合，打破部門(mén)間的壁壘，就必須找到突破點(diǎn)：培訓的重要性取決于企業(yè)對員工成長(cháng)和發(fā)展的重視程度，而業(yè)務(wù)部門(mén)能否積極配合與響應培訓，在于培訓部門(mén)能否協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題。所以，培訓經(jīng)理必須抵達業(yè)務(wù)的第一線(xiàn)，了解所有的問(wèn)題與挑戰，讓培訓目標從業(yè)務(wù)的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，避免為了培訓而培訓。

　　所以首先要從業(yè)務(wù)收益尋找學(xué)習目標，銷(xiāo)售部門(mén)是企業(yè)最關(guān)注的核心部門(mén)之一，銷(xiāo)售部的員工也是企業(yè)最關(guān)注培養的對象。只有對員工的工作表現進(jìn)行區分和判定，分析表現不佳的原因，找出知識和技能上的不足，才能讓培訓發(fā)揮最大效率。

　　其次，培訓的結束點(diǎn)不在課堂，而存在于實(shí)踐工作中。多數傳統培訓重點(diǎn)關(guān)注10%的常規課堂學(xué)習，忽視了20%的交流學(xué)習和70%的實(shí)踐學(xué)習。在近幾年，行動(dòng)學(xué)習和私人董事會(huì )的在中國屢受追捧，極大程度地強調了70%的實(shí)踐學(xué)習作用。能力培養的最佳模式實(shí)際包括：目標清晰的、與能力提升相關(guān)的工作挑戰)、與背景相似的學(xué)習者相互交流的渠道與能力提升配套的學(xué)習內容。

　　第三，“學(xué)習目標”與“業(yè)務(wù)收益”、“能夠做到”與“持續做到”，這些就是“知道”與“做到”之間的差距。只有在學(xué)員的日常工作環(huán)境中，持續不斷地強化和重復，最終才能固化成為日常行為。這一過(guò)程對培訓管理者而言，充滿(mǎn)了挑戰：一是受訓學(xué)員人數較多，二是缺乏對學(xué)員日常工作實(shí)際情況的了解。

　　作為培訓管理者，需要幫助直線(xiàn)經(jīng)理監督并輔導學(xué)員，收集并檢驗員工行為和績(jì)效因培訓而產(chǎn)生的變化，作為考量效果最有效的證明。