一家酒店服務(wù)企業(yè)，對于管理人員的考核是這樣的：每個(gè)月由他們自己制定下個(gè)月的目標，下個(gè)月底的時(shí)候進(jìn)行打分。一線(xiàn)部門(mén)因為有任務(wù)指標，如果完不成或者有客人投訴等等，得分會(huì )比較低;而二線(xiàn)部門(mén)的工作相對比較固定，比如財務(wù)部、工程部等等，這些部門(mén)的評分就會(huì )比較高。這樣每次評比，排在前面的都是財務(wù)部、工程部的人員，反而前臺、客房、餐飲的管理人員都排在后面，甚至出現扣錢(qián)的現象。

　　這種現象已經(jīng)嚴重影響內部團結和一線(xiàn)管理人員的工作斗志，我們知道，績(jì)效管理的目的不在于考核員工，而是通過(guò)一種較為系統、科學(xué)的方式來(lái)記錄與分析員工在某段工作時(shí)間的表現，以及工作進(jìn)度狀況，通過(guò)主管領(lǐng)導和人事部門(mén)評估和反饋來(lái)提升員工工作表現，一方面挖掘員工發(fā)展潛力，一方面讓員工的潛力更好的服務(wù)與企業(yè)發(fā)展。

　　績(jì)效是員工對企業(yè)的貢獻;員工希望企業(yè)能夠客觀(guān)公正的評判其工作成果，從而獲得相對滿(mǎn)意的薪酬，企業(yè)通過(guò)考核來(lái)完成對員工工作效果的評估，那么考核方法與過(guò)程的適用性、合理性等，就直接影響到員工的績(jì)效成績(jì)與勞動(dòng)報酬。那么，HR該怎么做呢?

　　第一，合理設置考核指標。級部門(mén)制定的指標，是在公司年度經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行分解后，依據各自部門(mén)的實(shí)際情況和盈利預期進(jìn)行合理制定的。指標的制定需要反復的審核和論證，制定出的指標既要保證公司總體目標的完成，又要有一定的挑戰性，如果考核結果反映出的問(wèn)題無(wú)法解決和考核成績(jì)無(wú)關(guān)痛癢情況，就要及時(shí)修正和調整考核指標;

　　第二，根據崗位要求不同，對考核標準進(jìn)行細化。績(jì)效考核要和崗位職責和崗位標準要求緊密結合在一起的，實(shí)行差異化管理。對于一線(xiàn)和二線(xiàn)部門(mén)，不能一套考核標準籠統衡量。要根據各自實(shí)際情況，進(jìn)行細分。對于二線(xiàn)部門(mén)，不直接和客戶(hù)打交道很少出現投訴情況的，可以在公司制度的執行情況、計劃工作完成數量和質(zhì)量、管理費用成本控制、財務(wù)差錯率、工程維修合格率、專(zhuān)業(yè)工作能力等級等方面進(jìn)行量化指標考核;

　　第三，激勵重心適當向一線(xiàn)部門(mén)傾斜，適當增加一線(xiàn)部門(mén)的考核獎勵。作為服務(wù)行業(yè)，客戶(hù)就是利潤價(jià)值來(lái)源�？蛻�(hù)對于公司服務(wù)水平和品牌認知直接來(lái)源于一線(xiàn)員工，一線(xiàn)員工的服務(wù)能力和綜合素質(zhì)，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和利潤實(shí)現起著(zhù)至關(guān)重要的作用。在對一線(xiàn)員工進(jìn)行考核時(shí)，除了盈利目標任務(wù)外，服務(wù)水平也是主要指標。

　　從促進(jìn)員工工作積極性和主動(dòng)配合績(jì)效工作的角度考慮，建議對一線(xiàn)員工的考核重點(diǎn)從差錯處罰，向無(wú)過(guò)錯鼓勵和有成績(jì)獎勵的方向調整，適當加大對一線(xiàn)員工的績(jì)效傾斜政策，調動(dòng)一線(xiàn)員工的工作積極性;

　　第四，交叉考核：由關(guān)聯(lián)部門(mén)進(jìn)行交叉考核，比如廚房的員工績(jì)效由餐飲部進(jìn)行考核，當然這需要占考核指標一定的比例。相互的監督與交流有助部門(mén)之間的溝通，有助于工作的合作，加深各部門(mén)之間的工作認識�？�(jì)效考核沒(méi)有更好的方法，適合的企業(yè)本身的方法就是好方法。

　　績(jì)效考核說(shuō)到底，就是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，不是給企業(yè)找麻煩的。從管理出發(fā)，從公司業(yè)績(jì)出發(fā)，才能讓績(jì)效考核師出有名，有的放矢，老板才能接收這種改進(jìn)思想，你推行績(jì)效才能獲得支持，都說(shuō)績(jì)效考核實(shí)施難，難在哪里?難在HR思路不清晰，運作和老板目標一致的績(jì)效目標，首先要想到從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)。借力化解、平衡問(wèn)題和矛盾。