績(jì)效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，是通過(guò)兩種途徑來(lái)體現的。一是監督員工的行為以確保實(shí)現組織目標，二是引導員工的行為服務(wù)于組織的目標(引導職能)。所以，績(jì)效考核的最重要的任務(wù)是將這兩種職能有效地協(xié)調起來(lái)，在給員工壓力的同時(shí)，又要使員工感到服氣，并從績(jì)效評估中得到收獲。

　　尤其是年終的績(jì)效考核，更應該引起管理者和人力資源工作者的重視。年終考核直接對應的就是職位和薪酬的升降，也即我們通常說(shuō)的激勵的最基本手段：位置和票子，既然關(guān)乎利益得失，員工一般都會(huì )格外關(guān)注，不患寡而患不公，要做到公，考評的準確便成為基礎。

　　評價(jià)標準若非按價(jià)值判斷，評價(jià)結果便無(wú)法做到客觀(guān)，獎罰也就有失公允，勤無(wú)褒懶無(wú)貶，優(yōu)不獎劣不懲，就難以服眾，一方面可能使優(yōu)秀人才投向競爭對手的懷抱，更為糟糕的是留在企業(yè)中的員工的價(jià)值判斷標準會(huì )發(fā)生變化，不再努力工作，而是如何偷懶和應付領(lǐng)導，那么企業(yè)的創(chuàng )造力枯竭，執行力下降，這將直接影響企業(yè)創(chuàng )效能力甚至生存能力。

　　所以，要做好有效的年終考核，首先，保證有盡可能準確反映績(jì)效的指標和盡可能多的量化標準，而且這些指標和標準是經(jīng)過(guò)大家討論并獲得普遍認可的。

　　在許多企業(yè)里，考核指標由并不十分了解業(yè)務(wù)的人力資源部制定，指標泛泛，未必能衡量績(jì)效，標準含糊，操作復雜困難，到最后大家就糊弄，績(jì)效結果準確性、公平性就無(wú)法保證，以此為結果漲薪調職，勢必會(huì )搞的天怒人怨;若遷就民意，績(jì)效結果就無(wú)法與升職和加薪掛鉤，績(jì)效就喪失了指導、引導，并且激勵員工的作用，不但增加大家無(wú)謂的工作負擔，更助長(cháng)了形式主義風(fēng)氣。

　　其次，靠每一級管理者在人力資源管理方面的技能技巧，這有賴(lài)于人力資源部門(mén)日常的培訓和輔導。評價(jià)的流程和制度，數據和表格，非量化指標的評價(jià)度把握等等。

　　即使指標和標準都是明確的，不同的評價(jià)主體的不同尺度也會(huì )將績(jì)效結果搞的五花八門(mén)，難以在一起統一和比較。當然現在績(jì)效管理有工具可以修正評價(jià)主體的個(gè)體尺度差異，但修正并非完全消除，任何的不嚴謹都可能造成結果的不準確。

　　再次，還要強化管理者對于績(jì)效認識的培訓，績(jì)效考核是管理者有效激勵下屬的重要工具，它可以幫助各級管理者通過(guò)溝通、指導、評價(jià)，不斷提升下屬的技能和績(jì)效水平，如果各級管理者不能認識到這一層，對績(jì)效重要性的認識模糊，甚至不理解或抵制，再怎么評價(jià)也難有理想結果。

　　最后，還要加強績(jì)效文化的建設，績(jì)效文化依托公司的企業(yè)文化，對于那些只關(guān)注個(gè)人能力而不注重團隊建設的管理者，或者企業(yè)文化更關(guān)注個(gè)人表現而不是團隊文化的組織，論資排輩風(fēng)氣盛行，管理者在如何評價(jià)下屬方面是很難有客觀(guān)立場(chǎng)，也很難客觀(guān)執行績(jì)效考核的相關(guān)標準和流程的。