企業(yè)對績(jì)效管理定位的準確性決定了企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐的視野和格局。如果僅僅把績(jì)效管理定位為“填表打分”，那么企業(yè)操作績(jì)效管理的時(shí)候，就會(huì )把主要精力放在考核表格的編制和填寫(xiě)上，就會(huì )造成“認認真真走形式”的嚴重后果。如果企業(yè)能進(jìn)一步認識到績(jì)效管理的根本作用在于“幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標、幫助員工持續成長(cháng)”，那么企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候會(huì )花更多的時(shí)間關(guān)注企業(yè)未來(lái)的戰略目標、關(guān)注績(jì)效管理流程設計、關(guān)注員工績(jì)效改善，關(guān)注績(jì)效導向文化的塑造和管理者績(jì)效領(lǐng)導力的提升。
本書(shū)重新定義了績(jì)效管理的兩大價(jià)值：第一個(gè)價(jià)值是幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標，為企業(yè)盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持;第二個(gè)價(jià)值是幫助企業(yè)構建經(jīng)理和員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，幫助員工持續成長(cháng)，實(shí)現經(jīng)理的價(jià)值。
定位一：幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標，提升盈利能力，打造核心競爭力
為了說(shuō)明這個(gè)價(jià)值，我們首先要深刻理解一個(gè)企業(yè)的戰略目標是如何從無(wú)到有，從抽象到具體，從制定到執行的。關(guān)于這一點(diǎn)，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新評分積分卡系列著(zhù)作《平衡計分卡戰略實(shí)踐》一書(shū)中提出的戰略執行六階段理論給出了經(jīng)典的詮釋。
第一步，制定戰略
通過(guò)宏觀(guān)環(huán)境分析、行業(yè)標桿企業(yè)分析以及內部能力分析等戰略分析過(guò)程，明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，明確企業(yè)的戰略定位和戰略目標。
這個(gè)階段的戰略目標還是比較抽象，難于理解和執行，很難在老板和經(jīng)理層以及員工進(jìn)行有效的溝通。
第二步，規劃戰略
為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業(yè)需要進(jìn)行第二個(gè)步驟，就是規劃戰略。
所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進(jìn)行財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面四個(gè)層面的解讀，明確每個(gè)層面的細化目標，對戰略目標的實(shí)現路徑進(jìn)行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。
在細化戰略目標的基礎上，明確每個(gè)目標的衡量指標、目標值和行動(dòng)計劃、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。
注 意，這里有一個(gè)很清晰的思考脈絡(luò )：首先企業(yè)規劃一個(gè)宏觀(guān)的戰略定位和終極的戰略目標;然后利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業(yè)的戰略定位分解為四 層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個(gè)目標的衡量指標;然后再進(jìn)一步對衡量指標進(jìn)行界定，明確目標值和衡量標準;最后，針對每個(gè)衡量指標 制定具體的行動(dòng)計劃。
第三步，組織協(xié)同
在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協(xié)同，所謂組織協(xié)同是指把公司的目標與部門(mén)的目標以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)作協(xié)同起來(lái)，形成部門(mén)級平衡計分卡，這里面又分成業(yè)務(wù)部門(mén)的平衡計分卡、支持部門(mén)的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。
注意，在這個(gè)階段績(jì)效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經(jīng)理層和員工的績(jì)效計劃(也叫平衡計分卡或業(yè)績(jì)合同)，然后以此為基礎進(jìn)入績(jì)效管理環(huán)節。
這就績(jì)效管理幫助企業(yè)落實(shí)戰略目標，把企業(yè)的目標和員工的目標相關(guān)聯(lián)的過(guò)程。績(jì)效考核指標向上支撐公司的戰略目標實(shí)現和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來(lái)。這是績(jì)效管理最大的價(jià)值所在。
第四步，規劃運營(yíng)
公 司級、部門(mén)級、員工級的績(jì)效考核指標確定后，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動(dòng)計劃進(jìn)行優(yōu)化。這實(shí)際上就進(jìn)入了績(jì)效管理執行環(huán)節，進(jìn)入了績(jì)效輔導環(huán) 節。在這個(gè)環(huán)節，經(jīng)理和員工保持“持續的對話(huà)”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關(guān)于如何對員工進(jìn)行有效的輔導， 經(jīng)理如何成為員工的績(jì)效教練的步驟、方法和技巧在第五章進(jìn)行詳細的闡述。
第五步，監控與學(xué)習
績(jì)效管理運行到一定階段的時(shí)候，企業(yè)需要對近期目標和遠期目標進(jìn)行回顧質(zhì)詢(xún)，即監控與學(xué)習，運營(yíng)分析和戰略分析。
在 績(jì)效管理體系中，這個(gè)環(huán)節和績(jì)效面談、績(jì)效診斷結合得非常緊密，經(jīng)理通過(guò)績(jì)效面談、診斷對員工的績(jì)效表現進(jìn)行總結，幫助員工找出不足，在下一個(gè)周期內提 升，對于企業(yè)整體績(jì)效，通過(guò)績(jì)效分析會(huì )的形式進(jìn)行。關(guān)于績(jì)效面談、績(jì)效診斷以及如何開(kāi)好績(jì)效分析會(huì )的步驟、方法和技巧在第五章將進(jìn)行詳細的闡述。
第六步，檢討與調整
到一定時(shí)間，比如年終的時(shí)候，企業(yè)需要結合環(huán)境的變化和對未來(lái)的思考，對戰略定位進(jìn)行調整，這就進(jìn)入了檢驗與調整環(huán)節。同時(shí)，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進(jìn)行調整，進(jìn)入下一年的績(jì)效管理體系循環(huán)。
至此，戰略執行的六個(gè)環(huán)節就形成了一個(gè)有效的閉環(huán)，而績(jì)效管理在其中居于重要位置，起著(zhù)承上啟下的作用。
從這個(gè)角度看績(jì)效，它的作用就是提升組織績(jì)效，促進(jìn)戰略執行。如果企業(yè)的管理者能從這個(gè)角度看待績(jì)效管理，就不會(huì )眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無(wú)用功，把績(jì)效管理提升到戰略層面來(lái)思考和運作。
定位二：幫助建立經(jīng)理和員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，幫助員工持續成長(cháng)，實(shí)現經(jīng)理價(jià)值
這個(gè)圖表達的中心意思是經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工成長(cháng)。它包含三層意思：
1、管理是一種通過(guò)他人之力，將事情完成的互動(dòng)過(guò)程
管理是一個(gè)互動(dòng)增值的過(guò)程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動(dòng)，不斷提升績(jì)效的過(guò)程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過(guò)員工自身的努力，完成部門(mén)或團隊的績(jì)效。實(shí)際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績(jì)效合作伙伴”的含義所在。
自己把工作做得很完美的人，還不能稱(chēng)為管理者，充其量只是一個(gè)技術(shù)員，而通過(guò)他人把事情完成的人才是一個(gè)管理者。
看 看我們身邊的經(jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著(zhù)親力親為的技術(shù)員性質(zhì)的工作?很多經(jīng)理都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星、積極分子的層面上提拔上來(lái)的。被提拔之 前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀。由于自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺，授予相應的管理崗位，希望通過(guò)他 們帶動(dòng)整個(gè)團隊業(yè)績(jì)提升。