首先一個(gè)問(wèn)題，把握績(jì)效考核指標的四個(gè)特性，是提取好指標的關(guān)鍵。一個(gè)績(jì)效指標，具備以下四個(gè)特性，正是因為這四個(gè)特性，所以要求我們在提取指標的時(shí)候一定要謹慎：
1、引導性。一個(gè)績(jì)效考核指標，是具有引導性的，他引導員工的行為，就如一個(gè)指南針一樣，牽引員工的一切工作行為。比如：費用控制率這個(gè)指標，會(huì )引導各部門(mén)有財務(wù)審批權的負責人，會(huì )在審批每一項費用開(kāi)支的時(shí)候都會(huì )掂量是否必須要花費這項費用呢?
2、指向性。指向性和引導性是不同的概念，指向性是指指標會(huì )告訴員工公司現在推崇什么，反對什么?還是說(shuō)費用控制率這個(gè)指標，它能告訴員工什么?節約!至上而下都會(huì )有節約的意識。每一項指標提出出來(lái)，要透徹的去分析，這個(gè)指標會(huì )引發(fā)他所考核的對象會(huì )采取什么行為，比如對銷(xiāo)售人員的考核，統一考業(yè)績(jì)的指標：銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售增長(cháng)率，回款率，新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率，老顧客保有率這幾個(gè)指標，會(huì )引發(fā)銷(xiāo)售員各種不同的行為，所以對一個(gè)崗位的績(jì)效考核指標的執行，要三思而后行!
3、有界性。一個(gè)指標它能考核的對象是有限的，還是說(shuō)費用控制率這個(gè)指標，拿來(lái)考一個(gè)負責考勤的人事文員，合適嗎?肯定是不合適的?為什么呢?因為她個(gè)人對費用控制沒(méi)有控制權，就算她工作再努力，部門(mén)的費用還是控制不了，說(shuō)到這個(gè)指標，我想起很多銷(xiāo)售類(lèi)型的公司，在很長(cháng)一段時(shí)間內，都會(huì )把銷(xiāo)售達成率放作為通用考核指標來(lái)考人力資源部、綜合辦公室、財務(wù)中心這樣的職能部門(mén)。俗話(huà)說(shuō)在其職謀其政，人力資源部門(mén)的人在人力資源部天天要去關(guān)注銷(xiāo)售額，這不是滑天下之大稽嗎?
4、關(guān)聯(lián)性。指標與指標之間是應該有關(guān)聯(lián)的。比如：銷(xiāo)售計劃完成率這個(gè)指標它與斷貨率、銷(xiāo)售計劃準確性、排產(chǎn)合理性、采購及時(shí)性這些指標都是相關(guān)聯(lián)的，單純用銷(xiāo)售計劃完成率來(lái)衡量營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作業(yè)績(jì)，而不關(guān)注與這個(gè)業(yè)績(jì)目標完成相關(guān)聯(lián)的一些指標，對于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)是很不公平的!
以上四個(gè)特性是要時(shí)刻記在心里的，特別是在指導各業(yè)務(wù)部門(mén)主管提取指標時(shí)，除了SMART原則之外這四個(gè)特性是更加重要的限定標準。
第二個(gè)問(wèn)題，KPI指標是什么?
KPI指標說(shuō)大了，是戰略管理的工具，因為它來(lái)源于戰略目標，將戰略目標化虛為實(shí)，化簡(jiǎn)為繁。KPI指標是通過(guò)對公司戰略目標的逐步分解，到部門(mén)KPI，到崗位KPI的過(guò)程，說(shuō)起來(lái)是很簡(jiǎn)單的，但是實(shí)際分解起來(lái)是很有講究的，具體操作中，有以下幾對關(guān)系要處理：
1、組織績(jì)效和崗位績(jì)效。企業(yè)是由一個(gè)個(gè)部門(mén)組成的有機組織，而部門(mén)又是由一個(gè)個(gè)崗位組成的組織，所以總的來(lái)說(shuō)企業(yè)是由員工組成的有機整體，但是是否組織的績(jì)效就等于每個(gè)員工的績(jì)效之和呢?顯然，這并非是簡(jiǎn)單的1+1=2的簡(jiǎn)單算術(shù)運算，從企業(yè)的目標來(lái)看，當然是希望一加一大于二的，而實(shí)際上，卻經(jīng)常會(huì )出現一個(gè)公司里每個(gè)部門(mén)的員工績(jì)效考核成績(jì)都非常好，而公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻下滑的情況，這說(shuō)明出現了內耗，1+1不僅沒(méi)有大于2，反而小于2了，所以，對于組織績(jì)效的考核是對組織內部單個(gè)成員之間的相互銜接和合作之后產(chǎn)生的合力的考量，是最整個(gè)組織最后產(chǎn)出的考量，和以往多數企業(yè)認為的考人力資源部的指標就等于考人力資源部經(jīng)理的指標的認識是不同的，很顯然，人力資源部經(jīng)理的指標是和人事專(zhuān)員、招聘經(jīng)理、績(jì)效薪酬經(jīng)理這些崗位一樣，只是人力資源中心這個(gè)組織里的一個(gè)組成部分而已，從概念界定和職責權限來(lái)看，人資經(jīng)理這個(gè)崗位都無(wú)法承擔人資中心績(jì)效考核指標的重量。
2、定量指標與定性指標：很多朋友在回復我的帖子的時(shí)候問(wèn)過(guò)一個(gè)相同的問(wèn)題，職能部門(mén)如何提取量化指標?這個(gè)問(wèn)題所有做績(jì)效的人都關(guān)心，為什么?受KPI的SMART原則的毒害，對所有崗位所有指標一定要量化。對于這兩個(gè)問(wèn)題，我想問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：首先，是否必須要都量化?第二，職能部門(mén)的量化如何做?第一，絕對的量化職能帶來(lái)簡(jiǎn)單機械的操作，缺少人性化的考量，像行政服務(wù)部門(mén)，沒(méi)有必要進(jìn)行機械的量化操作。第二個(gè)問(wèn)題，職能部門(mén)的量化如何做?一個(gè)原則，能量化就量化，不能量化要標準化，比如前臺接待，對接待的事項進(jìn)行羅列，進(jìn)行行為錨定描述，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)和彭劍鋒在以KPI為核心的績(jì)效管理體系的構建中提到過(guò)，原文是這么說(shuō)的：對企業(yè)來(lái)講,必須建立一套客觀(guān).公正的績(jì)效評價(jià)系統,這種績(jì)效評價(jià)系統必須是以企業(yè)績(jì)效文化為核心的,必須是能夠與整個(gè)人力資源管理系統相契合的,并且同整個(gè)企業(yè)的戰略應該是結合在一起的.我們認為完善的績(jì)效評價(jià)系統是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)體系.以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系.以戰略為導向的KPI為核心的績(jì)效考核體系.以經(jīng)營(yíng)栓討及中期述職報告為核心的績(jì)效改進(jìn)體系.以提高 管理者人力資源管理責任為中心的績(jì)效管理循環(huán)體系五大體系構成的。我們說(shuō)的對職能部門(mén)的考核指標就可以在任職資格標準中去提取，或者說(shuō)在素質(zhì)模型構建時(shí)作為該崗位任職者最起碼的要求，又何必苦苦在前臺接待的KPI中加入“八顆牙式微笑”的指標呢?
3、結果指標和過(guò)程指標：這個(gè)問(wèn)題是很多績(jì)效主管們在提取指標的時(shí)候關(guān)注的，到底是應該突出結果還是突出過(guò)程呢?我的答案是，突出關(guān)鍵結果和關(guān)鍵過(guò)程，什么事關(guān)鍵結果，就是你這個(gè)崗位上，領(lǐng)導最希望你產(chǎn)出的業(yè)績(jì)。什么事關(guān)鍵過(guò)程呢?一句話(huà)說(shuō)是能對你的關(guān)鍵業(yè)績(jì)產(chǎn)出有關(guān)鍵影響的過(guò)程或者叫行為，我們還是舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：招聘專(zhuān)員這個(gè)崗位，我們一般會(huì )設置一個(gè)KPI：試用期員工通過(guò)率。那么，為了提高員工通過(guò)試用期的通過(guò)率，需要招聘部門(mén)做什么樣的關(guān)鍵行為：招聘流程規范，評估工具有效，因為這直接決定了他們招聘來(lái)的人質(zhì)量如何。
4、長(cháng)期指標與短期指標：長(cháng)期指標和短期指標如何兼顧?這個(gè)問(wèn)題是針對研發(fā)部門(mén)和項目性的部門(mén)，可能在整個(gè)部門(mén)每個(gè)人心中對這個(gè)項目將來(lái)要達成的目標是有底的，但是績(jì)效怎么考?過(guò)程如何監控?等到項目結束發(fā)現方向錯了再去糾偏就晚了，我的解決方法是分解長(cháng)期目標為階段性目標，比如典型的做法是把研發(fā)部門(mén)的工作分為：產(chǎn)品概念階段，產(chǎn)品計劃階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，產(chǎn)品驗證階段。
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