企業(yè)管理是一個(gè)整體，現在我們不乏戰略、流程、組織、計劃預算、績(jì)效考核等各個(gè)環(huán)節的方法技能，企業(yè)也往往就其中某一環(huán)節強化管理，卻忽略了其中的關(guān)聯(lián)性，形成了支離破碎的管理變革，頭疼醫頭、腳痛醫腳的管理提升。
研究企業(yè)的運作，我們經(jīng)�？梢园l(fā)現管理流程上的三個(gè)脫節。
脫節一，戰略規劃與經(jīng)營(yíng)目標的脫節，不能將長(cháng)期的戰略規劃無(wú)縫轉化為年度的執行目標。
戰略規劃本身并不能被執行，執行戰略首先需要將戰略規劃轉化為年度的經(jīng)營(yíng)目標，明確執行戰略，今年應該做什么?和達到什么目標?
年度目標與戰略規劃脫節的現象在企業(yè)中非常多，曾有一個(gè)企業(yè)的總裁助理抱怨說(shuō)：“企業(yè)的領(lǐng)導層在日常工作中忘了戰略規劃的要求”，其實(shí)這并不是忘記的問(wèn)題，而是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)目標制定上，根本就沒(méi)有明確和承接戰略規劃的執行要求。
需要特別指出的是，年度經(jīng)營(yíng)目標不是單一的財務(wù)目標，而是基于如何實(shí)現長(cháng)期業(yè)績(jì)目標的一套戰略目標體系，單一財務(wù)目標將無(wú)法體現戰略行動(dòng)方案在年度的執行要求。
年度經(jīng)營(yíng)目標體系的基本架構，是基于平衡計分卡戰略地圖的四個(gè)層面。年度經(jīng)營(yíng)目標的達成情況，將通過(guò)平衡計分卡上的關(guān)鍵績(jì)效指標，得以衡量和控制。這樣，企業(yè)可以及時(shí)地了解戰略執行的情況，也能及時(shí)地對戰略進(jìn)行改善和調整，而不是讓?xiě)鹇詧绦刑幱谝环N放任自流的狀態(tài)。
脫節二，經(jīng)營(yíng)目標與計劃預算的脫節，不能?chē)@目標制定計劃，根據計劃定預算。
年度經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現還需要得到經(jīng)營(yíng)計劃的細化和財務(wù)預算的保障。年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算，是關(guān)于如何實(shí)現年度經(jīng)營(yíng)目標的詳細工作計劃，需要明確規定每個(gè)部門(mén)在戰略執行中，今年應該做什么?和達到什么目標?
因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標都需要化解為各個(gè)部門(mén)的工作。計劃的制定是為了實(shí)現目標，預算是為了保障工作計劃的順利執行。道理雖然如此簡(jiǎn)單，但企業(yè)往往還沒(méi)做到。
制定年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算的過(guò)程，其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)目標向下分解的過(guò)程。這種分解必須保持縱向一致，即下層目標支持上層目標的實(shí)現，這種分解還必須保證橫向協(xié)調，即部門(mén)與部門(mén)之間的目標能夠相互支持和配合，不能打架。
如果說(shuō)，戰略規劃是綱領(lǐng)性文件，年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算則是執行性文件。戰略規劃作為未來(lái)幾年的總體經(jīng)營(yíng)計劃，為年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算的制定提供指導，以保證每年經(jīng)營(yíng)計劃在內容上的連續性和資源投入上的一貫性。
將戰略規劃轉化為現實(shí)的行動(dòng)，年度經(jīng)營(yíng)計劃和預算是實(shí)現的途徑，只有每年年度經(jīng)營(yíng)目標的達成，戰略規劃的長(cháng)期目標才能達成。
脫節三，計劃預算與績(jì)效考核的脫節，戰略執行的具體任務(wù)，不能落實(shí)到崗位。
年度經(jīng)營(yíng)目標的達成需要全員的參與，這需要將年度經(jīng)營(yíng)目標再分解和落實(shí)到員工。員工通過(guò)將企業(yè)和部門(mén)的戰略目標融入個(gè)人的績(jì)效計劃之中，將個(gè)人的工作“調諧”到戰略執行的主節奏上，在日常工作中，通過(guò)個(gè)人績(jì)效目標的完成，而層層推進(jìn)企業(yè)戰略目標的達成。這其實(shí)就是戰略績(jì)效管理的精髓所在。
目前很多企業(yè)所實(shí)施的，是崗位績(jì)效考核，通常做法是根據崗位職責確定考核指標和目標。這樣一種考核標準的制定，讓個(gè)人績(jì)效考核目標與企業(yè)的戰略目標之間失去直接而有效的聯(lián)系，讓個(gè)人和部門(mén)的努力方向不能與企業(yè)的戰略目標協(xié)調一致。
這樣一種績(jì)效管理，不能直接幫助企業(yè)達成戰略目標，從而也讓績(jì)效管理失去了真正的意義。
戰略規劃、計劃預算(含經(jīng)營(yíng)目標)以及績(jì)效考核是企業(yè)管理的基礎�？梢钥闯�，雖然戰略規劃、計劃預算與績(jì)效考核是三個(gè)不同的管理模塊，各自服務(wù)的對象不同，工作的內容不同，但是其工作的核心是一脈相承、前后呼應、首尾相連的。
戰略規劃是制定經(jīng)營(yíng)目標時(shí)的輸入，經(jīng)營(yíng)目標是制定計劃預算時(shí)的輸入，計劃預算是制定績(jì)效考核時(shí)的輸入，績(jì)效考核最后又為戰略的更新與調整提供輸入。反過(guò)來(lái)，績(jì)效考核是計劃預算落地的手段，計劃預算是實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的保障，經(jīng)營(yíng)目標是實(shí)現戰略規劃的階段性成果。
所以，盡管是三種不同的管理模塊，但是，所有的工作都是以戰略為導向，并為戰略管理提供服務(wù)。戰略執行體系就像一個(gè)竹筷，將這幾個(gè)小蘿卜從中間給串起來(lái)。企業(yè)需要用三位一體的思維，用一套管理體系將三種管理模塊貫穿起來(lái)。
目前，很多企業(yè)往往將戰略管理、計劃預算與績(jì)效管理割裂為三套獨立的管理體系進(jìn)行運作。這樣，造成了管理的復雜，耗時(shí)耗力，事倍功半。
曾經(jīng)有一次在課中，一家國有大型企業(yè)的戰略負責人問(wèn)筆者，他說(shuō)：“我們公司已經(jīng)有了計劃預算管理，前兩年也搞了績(jì)效管理，現在公司老總很重視戰略，所以現在還想搞一套戰略管理系統，這次學(xué)習平衡計分卡，就是想看看這個(gè)系統怎么搞?”
筆者告訴他：“這三條套系統其實(shí)就是一套系統，看到它們中間的聯(lián)系后，只需要打通關(guān)節，沒(méi)有必要再另起爐灶，……用一套簡(jiǎn)單一致的管理體系，就可以貫通這些管理的孤島。”
有了這三個(gè)脫節，再加上一節所述的對戰略管理的認識不足，導致戰略執行只能停留在理念，我們強調執行，再怎么討論，也難有突破!