一、一線(xiàn)管理者角色特征

　　以移動(dòng)通信企業(yè)A公司為例，它的一線(xiàn)管理者通常指公司各部門(mén)的主管、營(yíng)業(yè)部下屬各部的主任和班長(cháng)。他們的工作對象有四個(gè)：上級主管、同級同事、下屬和客戶(hù)。在四組關(guān)系中，工作的主要任務(wù)各不相同(如表所示)。一線(xiàn)管理人員的工作，不但決定了企業(yè)目標完成的程度，而且還決定了客戶(hù)體驗的好壞。

　　從該企業(yè)一線(xiàn)管理者的群體特征來(lái)看，他們的年齡集中在25-30歲之間，以大專(zhuān)和中專(zhuān)學(xué)歷者居多，他們通常是通過(guò)勞務(wù)派遣或者人才派遣進(jìn)入公司的，在公司中基本上按照“一線(xiàn)員工-班長(cháng)-主管”的路線(xiàn)發(fā)展。

　　二、一線(xiàn)管理者的激勵狀況

　　近年來(lái)，隨著(zhù)公司客戶(hù)規模的增長(cháng)，尤其是中國電信行業(yè)重組后競爭的全面升級，A公司逐步構建了人力資源管理效能提升的機制，結合一線(xiàn)管理者角色特征和工作職責，對他們的激勵主要體現在以下三個(gè)方面：

　　1.基于KPI考核的價(jià)值衡量機制

　　通過(guò)價(jià)值衡量機制，A公司要對員工的能力、工作業(yè)績(jì)和工作表現進(jìn)行考量，甄別出哪些人做出了更大貢獻，哪些人才的價(jià)值更高，從而給予包括物質(zhì)和精神在內的價(jià)值回報。一線(xiàn)管理者作為最基層的執行層代表，其價(jià)值的衡量通常倚重于KPI考核的結果，而與KPI考核結果密切相關(guān)的績(jì)效薪酬制度在一定程度上為吸引和留住一線(xiàn)管理者、激發(fā)他們的工作意愿和能力等發(fā)揮了積極的作用，同時(shí)也促進(jìn)了公司的發(fā)展。

　　全業(yè)務(wù)競爭時(shí)代的來(lái)臨，增加了A公司KPI的精細化趨勢，它就像一根行動(dòng)的“指揮棒”，指揮著(zhù)一線(xiàn)管理者一方面忙于新市場(chǎng)的開(kāi)拓，另一方面，要竭盡全力去維系老客戶(hù)，提升存量市場(chǎng)的保有水平。因此，這根指揮棒的威力遠遠超出了激發(fā)一線(xiàn)管理者潛能的范圍，反而讓他們感覺(jué)到了KPI的沉重和艱難。公司一線(xiàn)管理者常常抱怨“工作越來(lái)越難做，工作越來(lái)越細，要求越來(lái)越高”，這樣，也就不可避免地導致專(zhuān)為KPI而工作的局面，甚至出現作假的KPI.由此可見(jiàn)，基于KPI考核的價(jià)值衡量機制對一線(xiàn)管理者的激勵效果受到了一定的抑制。

　　2.構建“H”型職業(yè)生涯通道

　　“H”型職業(yè)生涯通道又稱(chēng)雙階梯職業(yè)生涯路徑，于20世紀50年代中期首先在美國一些企業(yè)實(shí)施。它為員工設計了兩條平行和平等的職業(yè)發(fā)展通道，即管理階梯和技術(shù)階梯。A公司正是堅持“以人為本”的管理理念，創(chuàng )建了管理與技術(shù)序列并存的“H”型職業(yè)生涯通道。A公司這種面向所有員工的激勵措施，對于一線(xiàn)管理者而言，其積極作用在于鼓勵一線(xiàn)管理者根據自己的興趣和能力特長(cháng)，選擇適合自己的晉升通道，從而有助于他們突破職業(yè)發(fā)展的瓶頸，獲得更為廣闊的發(fā)展空間。

　　但是，考慮到A公司一線(xiàn)管理者的角色特征，要使他們真正利用“H”型通道來(lái)發(fā)展自己，存在一定的難度。因為，為保持員工競爭和發(fā)展的公平性，公司制定了嚴格的職位晉升管理辦法，職位晉升通道的各個(gè)級別對申請者的資質(zhì)、能力和過(guò)往業(yè)績(jì)等都有相應的要求，而且每一次晉升也會(huì )受到名額的限制。這對于年輕的、資質(zhì)較為薄弱且群體人數較多的一線(xiàn)管理者而言，并不能發(fā)揮應有的激勵作用。

　　3.來(lái)自上級的人文關(guān)懷

　　人文關(guān)懷關(guān)注人的生存與發(fā)展，其核心包括肯定人性和人的價(jià)值，尊重人的理性思考，關(guān)懷人的精神生活等。A公司在一線(xiàn)管理者的激勵體系中，始終堅持人文關(guān)懷的主題，尊重一線(xiàn)管理者的主體地位和個(gè)性差異，關(guān)注他們豐富多樣的個(gè)體需求，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。對一線(xiàn)管理者的關(guān)懷輻射到了工作、生活、學(xué)習、家庭等方方面面。在他們承受競爭壓力和繁重任務(wù)的時(shí)候，公司和管理者的人文關(guān)懷，無(wú)疑是他們堅持和進(jìn)取的推動(dòng)力。

　　上級對一線(xiàn)管理者的人文關(guān)懷，通過(guò)各種形式體現，比如放權給一線(xiàn)管理者組建員工興趣小組、社團組織并舉辦各類(lèi)文化活動(dòng)。一線(xiàn)管理者利用獲得的權限和資金支持，來(lái)激發(fā)他們的下屬，獲得下屬更多的工作投入和更大的工作業(yè)績(jì)，也是提高一線(xiàn)管理者自我效能感的途徑。來(lái)自上級的人文關(guān)懷注重體現“親情”、“大家庭”、“一家人”等概念，藉此來(lái)收獲一線(xiàn)管理者的歸屬感和主人翁意識。

　　但是，隨著(zhù)績(jì)效考核和職位晉升雙重壓力的加劇，來(lái)自上級的人文關(guān)懷似乎并不像以前那樣得到一線(xiàn)管理者強烈的感知和感激，他們在接受人文關(guān)懷的同時(shí)，對工作任務(wù)、工作付出和工作回報表現得更加理性和嚴肅，人文關(guān)懷的激勵作用和回報效果有逐步弱化的趨勢。

　　三、提升激勵效用的建議

　　1.創(chuàng )新績(jì)效考核模式

　　首先是績(jì)效考核導向的轉變�？�(jì)效考核導向的轉變是提升其激勵效果的重要部分。KPI考核的本質(zhì)是為了促進(jìn)績(jì)效的提升，而不是設置過(guò)高的門(mén)檻來(lái)向員工施壓。為了扭轉為KPI而戰的局面，績(jì)效考核導向要與市場(chǎng)發(fā)展規律相吻合，可以適度超前但不可違背市場(chǎng)經(jīng)濟原則。例如，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，是以“新增市場(chǎng)份額”為主，還是以“存量保有”“用戶(hù)質(zhì)量”為主?在一定程度上，既要新增又要保有是很難實(shí)現的。所以，導向要明確，要隨著(zhù)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)調整，為一線(xiàn)管理者構建明確的輕、重、緩、急的績(jì)效導向模式。

　　其次，KPI指標的設定和分解的科學(xué)化。組織行為學(xué)的期望理論指出，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西;(2)他們欲求的東西是和績(jì)效聯(lián)系在一起的;(3)只要努力工作就能提高他們的績(jì)效。A公司在(1)(2)方面基本上把握到位，但是，在(3)上的欠缺是比較明顯的。如前文所述，A公司的一線(xiàn)管理者之所以感覺(jué)KPI的沉重與艱難，其主要原因在于有些指標不是他們拼命努力工作就能實(shí)現的，所以，才會(huì )表現出失敗、無(wú)奈或者KPI作假的行為。

　　所謂“跳一跳摘桃子”，即通過(guò)努力可以達到的目的。對于一線(xiàn)管理者的激勵同樣如此。A公司需要反思，一線(xiàn)管理者現有的能力素質(zhì)有多高?是否符合崗位的能力要求?他們現有的KPI指標是否是他們經(jīng)過(guò)努力所能夠達到的水平?如何準確把握好一線(xiàn)管理者的能力與崗位的匹配、崗位能力與KPI設定的匹配?