在進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績(jì)達成狀況進(jìn)行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績(jì)效目標和績(jì)效標準對員工進(jìn)行評價(jià)。

　　績(jì)效考核過(guò)程的實(shí)施可以說(shuō)是績(jì)效管理中的重中之重，對于整個(gè)績(jì)效管理的有效性起著(zhù)至關(guān)重要的作用，那么這個(gè)過(guò)程如何實(shí)施及應注意的問(wèn)題，正是我們每個(gè)參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問(wèn)題。結合各類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問(wèn)題的反饋，績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程主要包括五個(gè)主要環(huán)節，即：定目標、定標準和權重、績(jì)效輔導、考核評價(jià)、結果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節進(jìn)行逐一探討。

　　一、定績(jì)效目標-員工參與

　　1、關(guān)于績(jì)效目標的理解

　　所謂績(jì)效目標，指員工未來(lái)績(jì)效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源，并且激發(fā)為達到目標而做的行動(dòng)計劃準備。而員工個(gè)人績(jì)效目標又來(lái)源于組織、部門(mén)的總體目標的分解和傳承，即通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程使目標具有可操作性，這種過(guò)程一級接一級地將目標分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營(yíng)單位目標，再到部門(mén)目標，最后到個(gè)人目標。而個(gè)人績(jì)效目標的制訂又來(lái)自于個(gè)人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。

　　2、目標制訂方法

　　1) 根據組織戰略進(jìn)行分解出本部門(mén)的主要目標;

　　2) 基于本部門(mén)的目標，明確個(gè)人的崗位職責使命，即個(gè)人承擔的工作任務(wù);

　　3) 依據個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計劃;

　　4) 按照SMART從個(gè)人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(分為量化指標和定性指標);

　　3、操作提示

　　為保證個(gè)人績(jì)效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。首先，對于工作目標要求是由主管依據部門(mén)目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個(gè)人績(jì)效目標的傳承，同時(shí)，對于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的提取過(guò)程應由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設定目標，那么他們就會(huì )更加努力實(shí)現目標。他們的許多需要中包括執行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設定他們的目標、共享努力的回報以及持續的個(gè)人成長(cháng)。

　　目標制訂后應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。

　　二、定標準-SMART原則

　　設定了績(jì)效目標之后，就要確定評價(jià)績(jì)效目標達成的標準。沒(méi)有明確標準的目標不是真正意義上的績(jì)效目標，SMART原則是最常用的區分一個(gè)標準是否符合要求的工具。即，目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績(jì)效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。

　　同時(shí)，我們還應注意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績(jì)效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績(jì)效是否能夠滿(mǎn)足基本的要求。

　　另外，我們在制定標準的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。即績(jì)效考核標準的確定，應由主管與員工共同來(lái)確定完成。

　　三、績(jì)效輔導-重在改進(jìn)提升

　　1、績(jì)效輔導的理解

　　績(jì)效輔導階段在整修績(jì)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節，也是在耗時(shí)最長(cháng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節，這個(gè)過(guò)程的好壞直接影響績(jì)效管理的成敗。具體來(lái)講，績(jì)效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績(jì)效溝通、收集數據形成考核依據。

　　溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法;另一個(gè)是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時(shí)糾正。

　　2、意義

　　對于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的;同時(shí)，主管可以掌握績(jì)效評價(jià)的依據，以便對下屬做出公正客觀(guān)的評價(jià)。

　　對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績(jì)效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績(jì)效、提高技能;同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標;以有效溝通為基礎進(jìn)行績(jì)效考核輔導也是雙方共同解決問(wèn)題的機會(huì )，這也是員工參與管理的一種形式。

　　最后，在績(jì)效輔導的過(guò)程中，對于員工的突出貢獻和績(jì)優(yōu)行為，主管給予適時(shí)的贊揚將極大地調動(dòng)員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續，有利于良好組織績(jì)效氛圍的營(yíng)造。

　　四、考核評價(jià)-以事實(shí)為依據

　　在進(jìn)行績(jì)效評價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績(jì)達成狀況進(jìn)行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績(jì)效目標和績(jì)效標準對員工進(jìn)行評價(jià)。

　　有效的績(jì)效評價(jià)依靠?jì)煞矫娴囊蛩兀阂皇窃u價(jià)制度要合理，二是評價(jià)人要有評估技巧，并能保證績(jì)效面談的準確性，而后者尤為重要。

　　五、考核結果反饋與面談-重在改進(jìn)

　　1、操作方法

　　就考核結果雙方進(jìn)行面談溝通，也就是說(shuō)對于考核分數的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說(shuō)得有道理分數是可以改的，最終要達成績(jì)效考核結果意見(jiàn)的共識，員工對于自己的考核結果表示認可后簽字確認。反饋應該關(guān)注于具體工作行為;依靠客觀(guān)數據，而不是主觀(guān)意見(jiàn)和推斷。只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績(jì)效反饋就很有可能引導出現行為改變。

　　2、績(jì)效結果反饋面談的步驟

　　1) 面談準備。主要包括相關(guān)的數據和分析的準備，也就是要求主管在績(jì)效面談前一定要進(jìn)行績(jì)效診斷，主管不僅要告訴員工考核結果，還要告訴員工為什么會(huì )產(chǎn)生這樣的績(jì)效，應該如何避免出現低的績(jì)效。

　　2) 面談過(guò)程控制。首先，主管應當在開(kāi)始的時(shí)候花一點(diǎn)時(shí)間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會(huì )有助于消除雙方的緊張情緒，同時(shí)也便于雙方控制面談的進(jìn)程;其次，在面談過(guò)程中，主管一定要注意平衡講與問(wèn)，注意傾聽(tīng)被考核者的意見(jiàn)，充分調動(dòng)對方討論的積極性，贏(yíng)得他們的合作，避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說(shuō)好的評價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。

　　3) 確定績(jì)效改進(jìn)計劃。雙方在討論績(jì)效產(chǎn)生的原因時(shí)，對于達成的共識應當及時(shí)記錄下來(lái)，那么這些問(wèn)題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方，對下一階段績(jì)效重點(diǎn)和目標進(jìn)行了計劃。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數據，及時(shí)予以記錄、整理，填寫(xiě)在考核表中。對于達成共識的下期績(jì)效目標也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標和考核標準。