BSC方法實(shí)現企業(yè)考核指標分解
管理學(xué)界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量，還談什么管理!)，BSC就是將企業(yè)戰略落地進(jìn)行度量的指標體系，一般說(shuō)來(lái)，可以用1423N來(lái)描述企業(yè)BSC指標的建立過(guò)程，即一個(gè)戰略，4個(gè)維度，2個(gè)方法，3個(gè)步驟以及N條規則。
一個(gè)戰略：建立企業(yè)愿景與戰略目標
根據德魯克的研究，企業(yè)愿景即企業(yè)是什么，企業(yè)未來(lái)要達到的目標。而企業(yè)戰略是一個(gè)企業(yè)自上而下的整體規劃，用來(lái)獲得核心競爭力的一系列綜合、協(xié)調的約定和行動(dòng)。
四個(gè)維度：建立BSC考評體系的分解維度
通常情況下，在BSC最頂層采用四個(gè)維度進(jìn)行企業(yè)戰略承接，這四個(gè)維度包括：財務(wù)方面、客戶(hù)方面、內部流程方面以及員工學(xué)習與成長(cháng)。
兩個(gè)方法：建立BSC考評體系的方法
BSC中的兩個(gè)方法是在指標體系建立時(shí)的“自頂向下(Top-Down)”和指標考核時(shí)的“自底向上(Bottom-Up)”方法。
制定完整的企業(yè)績(jì)效考評體系，需要從企業(yè)戰略出發(fā)，覆蓋企業(yè)的所有部門(mén)以及所有工作崗位。在進(jìn)行指標體系建立時(shí)，需要在企業(yè)的每個(gè)部門(mén)層次上按照四個(gè)維度層層分解，并注意每個(gè)高一級部門(mén)的指標，都能在下級一個(gè)或多個(gè)部門(mén)的指標中得到分解和承繼，這種分解可以一直到最基層的組織，以及每一個(gè)工作崗位。
與指標制定時(shí)自頂向下的方法相反，BSC方法在指標體系應用考評時(shí)，采用自底向上的方法。即先從最底端的工作崗位(個(gè)人)的評估結果監控及數據收集(采用IT系統或者手工方式)開(kāi)始，逐層向上，最后形成對于整個(gè)公司的BSC績(jì)效體系的評估結果。
三個(gè)步驟：建立BSC考評體系的步驟
根據上述分析，從公司維度的BSC指標，分解到部門(mén)，直至分解到工作崗位的指標，是一個(gè)逐漸量化的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要對于每個(gè)層次工作有深入了解并能夠理解公司戰略的人員協(xié)同完成，形成完整的BSC考評體系，這項工作一般分三個(gè)步驟完成。
步驟1：分別需要熟悉公司級戰略以及公司財務(wù)、客戶(hù)、流程及員工學(xué)習和成長(cháng)的人員進(jìn)行從戰略到公司級的指標分解。
步驟2：分別需要熟悉事業(yè)部門(mén)戰略以及事業(yè)部門(mén)財務(wù)、客戶(hù)、流程及員工學(xué)習和成長(cháng)的人員進(jìn)行從戰略到事業(yè)部級的指標分解，并承接公司相關(guān)指標。
步驟3：分別需要熟悉下屬部門(mén)戰略以及下屬部門(mén)財務(wù)、客戶(hù)、流程及員工學(xué)習和成長(cháng)的人員進(jìn)行從下屬部門(mén)戰略到下屬部門(mén)以及部門(mén)內所有崗位的指標分解，并承接事業(yè)部級的相關(guān)指標。
N條規則：建立BSC考評體系的指標選取規則
(1) 指標體系整體選取規則：根據Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一項32家成功導入BSC的組織的獨立研究，給出了以下體系指標選取規則：
● 平衡計分卡上應有80%左右的指標是非財務(wù)性指標;
● 公司級組織中的平衡計分卡指標數量應該在20——25個(gè);
● 公司級組織中典型的指標分解如下：
財務(wù)類(lèi)：5個(gè)(22%)
客戶(hù)類(lèi)：5個(gè)(22%)
內部流程類(lèi)：8——10個(gè)(34%)
學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)：5個(gè)(22%)
(2)指標體系層級分解選取規則：根據筆者經(jīng)驗觀(guān)察，在一個(gè)“公司-事業(yè)部門(mén)-下屬部門(mén)-工作崗位”組織形態(tài)下的BSC指標分解，各個(gè)層級的指標數量以以下所列數量為宜：
● 公司指標在20個(gè)左右;
● 事業(yè)部及下屬部門(mén)指標在12個(gè)左右;
● 每個(gè)工作崗位考核指標在5——7個(gè)。