一、引言

　　程序公正是近年來(lái)管理研究的熱點(diǎn)領(lǐng)域，它是指用于決定結果的方法、機制和過(guò)程的公正性。績(jì)效考核是對員工的工作行為及結果運用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評價(jià)的過(guò)程，即根據員工的職務(wù)說(shuō)明，應用制定的一定標準來(lái)比較和評價(jià)員工一段確定期限內對組織的貢獻的一個(gè)過(guò)程。毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)員工都期待一個(gè)合法、合理與合情的績(jì)效考核過(guò)程，有研究表明，績(jì)效考核的程序公正甚至重于結果公正。然而，績(jì)效考核過(guò)程應該如何做才能讓員工認為是合法、合理與合情呢?本文試圖對浙江J集團公司績(jì)效考核的調查進(jìn)行分析，并提出績(jì)效考核中實(shí)現程序公正的途徑。

　　二、調查與分析

　　浙江J集團公司成立于1984年，是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、進(jìn)出口貿易和物流為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司。公司堅持以?xún)韧赓Q易為基礎，積極投入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、投資控股、物資租賃等領(lǐng)域，所屬房地產(chǎn)公司項目遍布北京、江蘇、安徽、湖南及省內杭州、嘉興、紹興等地，已建成的商品房面積達60余萬(wàn)平方米，物流業(yè)務(wù)為國內50強，外貿業(yè)務(wù)2004年營(yíng)業(yè)額約為20億元。目前，該公司有員工190多人，年銷(xiāo)售額在110億元左右。

　　2002年公司成立人力資源部，2004年開(kāi)始實(shí)行績(jì)效管理，2005年底按照慣例實(shí)行了年終績(jì)效考核，根據考核結果發(fā)放年終獎勵并調整了部分崗位，2006年初該公司有3位中層管理人員辭職，另有業(yè)務(wù)骨干10多人跳槽，公司員工滿(mǎn)意感普遍下降。筆者對績(jì)效考核后員工工資水平和未實(shí)行績(jì)效考核時(shí)員工的工資水平進(jìn)行統計分析發(fā)現兩者之間在工資離散程度上并沒(méi)有明顯差異，就是說(shuō)對考核結果員工是能夠接受的，績(jì)效考核效果不佳的主要原因在于考核過(guò)程及考核本身存在的問(wèn)題，既績(jì)效考核出現了程序不公正。筆者對該公司選取的35名員工進(jìn)行了訪(fǎng)談，并對訪(fǎng)談結果進(jìn)行了整理分析。

　　從訪(fǎng)談結果來(lái)看，J集團公司的績(jì)效考核過(guò)程的公正性問(wèn)題比較突出，主要表現在以下幾點(diǎn)：

　　(1)考核內容設置不合理。大部分被訪(fǎng)談?wù)哒J為在績(jì)效管理過(guò)程中員工都不很清楚他的工作目標，因此，考核標準很模糊。由于不了解自己的工作目標，很多員工認為績(jì)效考核的指標是集團公司領(lǐng)導和人力資源管理者拍拍腦袋就冒出來(lái)的，程序公正顯然沒(méi)有到位。由于公司正處在發(fā)展階段，公司不斷設立臨時(shí)性崗位，這些臨時(shí)性崗位的職責和權利模糊，考核項目與實(shí)際狀況有較大出入。J集團公司的主要業(yè)務(wù)包括物流、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和對外貿易，由于涉及到不同行業(yè)，績(jì)效考核缺乏統一有效的標準。在績(jì)效考核過(guò)程中，由于沒(méi)有考慮到不同崗位的特點(diǎn)，不同崗位的管理人員在考核內容上內容較為雷同。另外，對管理人員的考核偏重于工作進(jìn)度，而對工作質(zhì)量卻缺乏有效的考核項目。

　　(2)企業(yè)內部缺乏有效的溝通。一是考核指標的設計沒(méi)有經(jīng)過(guò)全體員工的參與討論，較多的由行政領(lǐng)導和人事部門(mén)根據經(jīng)驗設置，而該集團公司由于崗位繁多，導致考核指標與崗位實(shí)際脫節。二是考核期間缺乏有效溝通，考核對象對考核的認識不足，導致有些員工認真執行了考核，有的則敷衍了事，有員工反映考核期間向公司反饋考核意見(jiàn)時(shí)，人力資源部對投訴的人僅進(jìn)行一番勸說(shuō)，不了了之，沒(méi)有按照正常的渠道提出復議申請。三是絕大多數被考核的員工認為管理者或領(lǐng)導者很少從員工的角度去分析問(wèn)題，僅僅把績(jì)效考核當作一種管理員工的工具，員工是被動(dòng)接受績(jì)效考核的，在績(jì)效考評過(guò)程之后，很少有反饋。有些主管僅僅將考核得分告知下屬，其它情況無(wú)可奉告，有些主管不將真實(shí)結果告知下屬，以免引起不必要的心理負擔和輿論猜測，其結果是越隱瞞，員工越覺(jué)得有貓膩。

　　(3)對考核者公正性的懷疑。由于J集團公司對員工的績(jì)效考核中上級對下級考核的權重系數最大，因而上級的印象成為決定考核結果的重要因素。有不少訪(fǎng)談?wù)哒J為大部份的考核由主管完成，有些主管可能會(huì )濫用績(jì)效考核的職權，對于親信或有助于鞏固個(gè)人地位的自己人給予偏高的考核結果，而對于可能損及個(gè)人利益的部屬則挾怨報復。

　　(4)員工印象管理能力干擾了績(jì)效考核結果。員工印象管理指受評者的同事在績(jì)效考核期間表現出讓主管產(chǎn)生良好印象的行為�？�(jì)效考核應該著(zhù)重對員工工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。但是，某些員工由于印象管理能力較強，讓主管產(chǎn)生了較好的印象，因而得分較高，而有些實(shí)際業(yè)績(jì)較好的員工則由于不注重印象管理，得分較低。比較突出的現象是有的員工外向些，喜歡把自己做的情況向管理者匯報，給管理者的印象就好些，考核分數也就高，考核主觀(guān)性較強。

　　(5)人力資源部門(mén)的獨立性不強。在J集團公司的組織結構中，人力資源部門(mén)是屬于集團公司辦公室的下屬機構。該集團公司的辦公室又屬于公司三位行政副總中的一位管轄。由于辦公室屬于內勤崗位，該公司主要業(yè)務(wù)為外貿和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，考核對象存在輕視內勤行政員工的心態(tài)，認為他們對公司沒(méi)什么“實(shí)際性貢獻”。因此，人力資源部門(mén)員工并沒(méi)有受到員工的重視，員工對績(jì)效考核也不放在心上，協(xié)作力度不夠，每個(gè)季度的績(jì)效考核都是應付一下，年底老總說(shuō)要根據績(jì)效考核結果來(lái)確定年薪和職務(wù)升遷，很多部門(mén)臨時(shí)做出了考勤記錄。做出的考勤記錄基本上是根據主管印象來(lái)設計的，與事實(shí)出入較大。

　　(6)制度建設有待加強。有些關(guān)鍵點(diǎn)沒(méi)有制度的覆蓋，導致了績(jì)效考核出

　　現偏差、盲點(diǎn)和非均衡性。有些制度透明度不高，如中層干部的收入與工作績(jì)效的關(guān)系，同時(shí)沒(méi)有公開(kāi)和解釋?zhuān)瑔T工議論比較多，存在多種猜測。分配制度、考核制度、評價(jià)制度有些籠統和模糊，如公司最后對物流、房地產(chǎn)和外貿三大主要業(yè)務(wù)員工的考核結果進(jìn)行了統一調整，層面上的大鍋飯、部門(mén)內的大鍋飯沒(méi)有被徹底打破。

　　三、J集團公司績(jì)效考核程序正義的實(shí)現途徑

　　Leventhal等人(1980)在分配偏好理論(allocationpreferencetheory)指出較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價(jià)值目標以及公正的達成，并且提出了可以提高公正達成的六項程序公正原則：1.一致性原則：分配程序對所有的人和在所有的時(shí)間都是一致的;2.偏見(jiàn)抑制原則：決策制定者的個(gè)人興趣應該在分配程序中被限制;3.精確性原則：用于分配程序中信息的精確性;4.可糾正性原則：改變一個(gè)不公平?jīng)Q定的機會(huì );5.代表性原則：所有受到?jīng)Q策影響的團體的需要、價(jià)值和觀(guān)點(diǎn)都應該在決策程序中得到體現;6.倫理性原則：決策程序應該與感知者的基本道德和倫理價(jià)值相一致。筆者以L(fǎng)eventhal等人的理論為分析框架，提出了J集團公司績(jì)效考核程序公正的實(shí)現途徑。