績(jì)效管理的流程主要有五個(gè)部分組成，分別是：1、制定績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標;2、績(jì)效溝通與輔導;3、記錄員工的績(jì)效表現，建立員工的績(jì)效檔案;4、績(jì)效考核與反饋;5、績(jì)效診斷與提高。這五個(gè)流程的執行者是直線(xiàn)管理者，那么直線(xiàn)管理者該如何行動(dòng)，才能保證流程被執行得好?這里，筆者對直線(xiàn)管理者在每個(gè)流程中所扮演的角色做了歸納和總結，與之相對應，這五個(gè)角色分別是：1、績(jì)效合作伙伴，2、輔導員，3、記錄員，4、公證員，5、診斷專(zhuān)家。直線(xiàn)管理者必須很好地認識自己在績(jì)效管理的各個(gè)階段所扮演的角色，才能更好地理解自己所承擔的職責，才能執行好企業(yè)的績(jì)效管理政策，從中獲得更大的收益。
績(jì)效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著(zhù)舉足輕重的作用，這已經(jīng)是業(yè)界的一個(gè)共識。但另一方面，績(jì)效管理又是管理者比較不愿意做的工作，許多管理者對績(jì)效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。
這種現狀使得我國的績(jì)效管理始終處于一個(gè)較低的層面，績(jì)效管理的作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)，給人“雞肋”的感覺(jué)，食之無(wú)味，棄之可惜。
而造成這種局面的一個(gè)很大的原因就是績(jì)效管理實(shí)施的主體—直線(xiàn)管理者，沒(méi)有很好地認識自己在績(jì)效管理中所扮演的角色，沒(méi)有能夠處理好管理與績(jì)效管理的關(guān)系，導致了執行不力，使得績(jì)效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實(shí)。
在績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者才是實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，向上對公司的績(jì)效管理體系負責，向下對下屬員工的績(jì)效提高負責。如果直線(xiàn)管理者不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無(wú)異。
所以，在實(shí)施績(jì)效管理之前，人力資源部首先要團結直線(xiàn)管理者這個(gè)主體，統一他們的思想，使之真正發(fā)揮績(jì)效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線(xiàn)管理者真正動(dòng)起來(lái)。只有直線(xiàn)管理者真正按自己的職責分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jì)效管理才能按預想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現落地，得到有效實(shí)施。
那么，績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者應該扮演那幾個(gè)角色，做好那些工作?
主要有以下五個(gè)角色：1、合作伙伴;2、輔導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專(zhuān)家
一、合作伙伴
管理者與員工的績(jì)效合作伙伴的關(guān)系是績(jì)效管理的一個(gè)創(chuàng )新，也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統一到績(jì)效上來(lái)。
在績(jì)效的問(wèn)題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過(guò)員工完成，管理者的績(jì)效則通過(guò)員工的績(jì)效體現，所以，員工績(jì)效的提高即是管理者績(jì)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。
員工的績(jì)效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個(gè)前提，管理者就有責任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jì)效目標等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行分解，結合員工的職位說(shuō)明書(shū)與工作特點(diǎn)，共同制定員工的年度績(jì)效目標。
在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績(jì)效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績(jì)效合作伙伴，為員工制定績(jì)效目標的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jì)效目標，對員工負責，同時(shí)就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問(wèn)題達成一致：
1、員工應該做什么工作?
2、工作應該完成得多好?
3、為什么做這些工作?
4、什么時(shí)候應該完成這些工作?
5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓?
6、管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?
通過(guò)這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于管理者對員工進(jìn)行管理。這為后續的績(jì)效管理開(kāi)了一個(gè)好頭，可能開(kāi)始有一點(diǎn)麻煩，但萬(wàn)事開(kāi)頭難，好的開(kāi)始是成功的一半，績(jì)效目標的制定是一個(gè)良好的開(kāi)端。
二、輔導員
績(jì)效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現目標的問(wèn)題。
在員工實(shí)現目標的過(guò)程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時(shí)、真誠、具體、有針對性的績(jì)效溝通，持續不斷地輔導員工提升業(yè)績(jì)水平。業(yè)績(jì)輔導的過(guò)程就是管理者對員工進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
績(jì)效目標往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著(zhù)，所以難免在實(shí)現的過(guò)程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變萬(wàn)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì )出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績(jì)效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起共同完成，管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jì)，提升水平。
這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jì)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績(jì)效目標朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )。
在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結果只能是害了員工，于自己績(jì)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的整個(gè)始終，需要持續不斷地進(jìn)行。
因此，業(yè)績(jì)的輔導也是貫穿整個(gè)績(jì)效目標達成的始終。這對管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰，可能不太愿意做，但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應是現代管理者的一個(gè)修養，一個(gè)職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負責任的人。所以，貴在堅持。