據一位前 Amazon 工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認為員工之間需要更多交流。而 Bezos 站起來(lái)說(shuō)，「不對，溝通沒(méi)你們想象中那么好」。Bezos 主張企業(yè)應該實(shí)行分散管理，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要，因為只有在這種氛圍下，個(gè)體獨立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占據上風(fēng)。
與 iDoneThis 這支能讓我自由表達意見(jiàn)的創(chuàng )業(yè)團隊一起工作，我經(jīng)常會(huì )覺(jué)得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項目，開(kāi)發(fā)更加牛逼閃閃的性能，并且就此與客戶(hù)深入交流。人們普遍認為大型團隊機制更加完善，并且能夠解決更多問(wèn)題。這樣的想法再自然不過(guò)，這就是為什么當我明白了一個(gè)真理，「讓更多人解決問(wèn)題是影響效率最普遍的方式之一」的時(shí)候，還是被震驚了一下。
俗話(huà)所說(shuō)，「三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)諸葛亮」。換而言之，就是越多人參與處理問(wèn)題，結果就越好——這一觀(guān)點(diǎn)是完全錯誤的。實(shí)際上，小團隊的工作效率普遍更高。
隨著(zhù)團隊中人手增加，隨之而來(lái)的就是各種意想不到的問(wèn)題。個(gè)人表現會(huì )逐漸減色，單個(gè)成員在項目中的參與度也逐漸降低�；蛟S大型團隊共同協(xié)作將可以完成更多工作，但其實(shí)將每個(gè)成員可以完成的工作量相加，將會(huì )遠超這一數目。
更多人也意味著(zhù)更多雜事。要知道，把一群人團結起來(lái)完成一個(gè)項目簡(jiǎn)直太難了。一方面，人手增加相當于集中了更多有利資源，但與此同時(shí)它也意味著(zhù)需要更多資源完成團隊成員間的相互協(xié)調與管理工作。當團隊體量增長(cháng)到一定程度，龐大的人員數目最終將會(huì )成為劣勢。
這就是為什么集中一群人如此之難。你需要解決以下三個(gè)潛在問(wèn)題：協(xié)調成本、動(dòng)機成本、相關(guān)成本。所以，還是放棄組建大型團隊吧。
協(xié)調成本：呈級數增加的的成員連結
哈佛心理學(xué)家 /J. Richard Hackman 曾表示，「大型團隊一般不靠譜，最終只是浪費個(gè)人時(shí)間罷了」。
Hackman 最重要的研究并非與團隊人數相關(guān)，而是著(zhù)眼于當團隊成員增加時(shí)，人們彼此間千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。每當有新成員加入，團隊的整體協(xié)調成本就會(huì )增加，因為「管理就是要解決成員之間的聯(lián)系」。
下圖中的公式表現了團隊成員間的關(guān)系是如何增加的：
一個(gè)僅有 7 名成員的初創(chuàng )公司擁有 21 個(gè)連結點(diǎn)(Connection Points)需要維護
一個(gè) 12 人的團隊將擁有 66 個(gè)連結點(diǎn)
一個(gè) 60 人的中型團隊擁有 1770 個(gè)連結點(diǎn)
一個(gè)大型企業(yè)，如果擁有 6000 名員工(與 Facebook 體量相同)，那么公司中將有 17997000 個(gè)連結點(diǎn)需要維護
每新增一名成員，團隊整體工作效率確實(shí)會(huì )相應提高，但增長(cháng)率卻越來(lái)越低。換言之，如果你是團隊中的第三名成員，你對團隊效率的貢獻將比第三十名成員高的多。
連結點(diǎn)的急劇增加將引發(fā)管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯誤傳達的可能性也相應增加。要讓團隊中每位成員都對工作內容知情、協(xié)調并整合所有人的工作進(jìn)度需要大量時(shí)間與精力投入，這其中還可能產(chǎn)生滾雪球效應，即信息在傳達過(guò)程中被層層延遲。
軟件開(kāi)發(fā)界中甚至出現了一個(gè)名詞，專(zhuān)用來(lái)解釋團隊溝通中的延遲現象——這就是布魯克斯定律(Brooks’s Law)。其內容為：
“人月=人*月，月≠人月/人”
在極端情況下，布魯克斯定律會(huì )出現這樣的情況：
”為一項已經(jīng)延遲的工作投入更多人力，只能導致該項工作更加延遲。“
以芬蘭游戲公司 Supercell 為例，公司只有近 100 名員工，但平均每天盈利高達 250 萬(wàn)美元。有兩款高人氣游戲在公司營(yíng)收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團隊在不到六個(gè)月的時(shí)間內開(kāi)發(fā)完成的。
究竟多少人才能組建最為高效的團隊，這一數字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之間。一般而言，高效團隊只擁有 6-7 名成員。
但可以確定的是，如果想讓團隊保持高效，那就別讓團隊成員超過(guò)兩位數。
激勵成本：社會(huì )惰化=迷失于群體之中
群體中多名成員一起完成某事時(shí)，個(gè)人所付出的努力往往少于其單獨工作時(shí)的努力，這種群體中個(gè)人活動(dòng)積極性與效率下降的現象，稱(chēng)為社會(huì )惰性(social loafing)。
Bibb Latané 進(jìn)行的一項經(jīng)典研究顯示，即使在只有 2-6 個(gè)人的小團隊中也存在社會(huì )惰性。實(shí)驗中，參與者佩戴著(zhù)眼罩與隔音耳塞，被要求盡其所能大聲呼喊。當與其他受試者一同測試時(shí)，每人發(fā)出的聲音都比獨自實(shí)驗時(shí)要小。
雖然多人共同喊出的音量更大，但其增長(cháng)速率與受試者數目并不成正比。在 6 人團隊中，每人喊出的音量只能達到其獨自表現的 36%。當研究人員讓被試者在偽測試群體(被試者認為自己是與他人共同參與測驗，實(shí)際上他們只是在獨自呼喊)中參與測驗時(shí)，人們依舊無(wú)法發(fā)揮出最佳水平，只能喊出相當于正常 74% 的音量。
Bibb Latané 提出了社會(huì )影響理論(Social impact theory)，其中論述了社會(huì )影響的一些原則。 在特定社會(huì )情境中，來(lái)自他人的社會(huì )影響取決于三個(gè)因素：他人數量、重要性與接近性。
他人數量：周?chē)藬翟蕉�，�?lái)自他人的社會(huì )影響也就越大。伴隨影響人數的增加，每個(gè)人的影響實(shí)際在下降，第 N 個(gè)人的影響小于第(N-1)個(gè)人的影響。
他人重要性：也稱(chēng)他人強度，取決于他人地位、權力以及他人是否是行業(yè)權威人士。
他人接近性：指他人在時(shí)空上與個(gè)體的接近程度，與相隔 20 米的人相比，面對面相處的人對我們影響更大。
德國心理學(xué)家 Ringelmann 的拉繩測驗更清楚地體現了社會(huì )惰性，即團隊成員的平均貢獻率會(huì )隨著(zhù)參與人數的增加而減少。
