在職場(chǎng)上，總有一些人費盡心機去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業(yè)的團隊精神了。

　　懶鬼對周?chē)鷨T工造成的影響十分明顯。“我不喜歡那些對工作不關(guān)心也不努力，只在領(lǐng)取薪水時(shí)才出現的人，”一位員工說(shuō)。“我不喜歡工作時(shí)不得不監督那些不用心的同事，”另一位員工說(shuō)，“我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽已成為我的首要任務(wù)。”下層員工對懶惰之徒的抱怨還包括“換班時(shí)不準時(shí)出現”、“不做好自己的工作，并讓我承擔大部分的工作”以及“沒(méi)有人愿意承擔責任”。

　　這個(gè)問(wèn)題很早就存在。20世紀20年代后期，德國心理學(xué)家林格爾曼(Max Ringelmann)就團隊作業(yè)對績(jì)效的影響進(jìn)行了研究。他要求實(shí)驗參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗的人數各不相同。結果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類(lèi)推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數之后，林格爾曼發(fā)現，隨著(zhù)人數的增加，平均每人所施加的力量出現了下降。參加者越多，平均每個(gè)人施加的力量就越小。

　　假定一個(gè)人能夠施加的力量為100%，如果有兩個(gè)人來(lái)拉繩，平均每個(gè)人只會(huì )施加93%的力量。如果有四個(gè)人參與，平均每個(gè)人只會(huì )施加75%的力量。當增加到第八個(gè)人時(shí)，平均每個(gè)人只會(huì )施加50%的力量。實(shí)際上，八個(gè)人施加的總力量并不比七個(gè)人施加的總力量要大，因為其他七個(gè)人所減少的力量足以抵消第八個(gè)人所施加的力量。

　　“團隊真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學(xué)教材如此描述，“當然，他們也能夠使2+2=3。”

　　其教訓如下：如果團隊成員缺乏很強的職業(yè)道德和責任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會(huì )將自己的工作推給其他成員，或在項目未如期交付時(shí)指責他人。

　　2+2=3的結果不是只在拉繩實(shí)驗時(shí)才會(huì )出現。例如，歐洲有一家食品生產(chǎn)企業(yè)對每位員工是否發(fā)揮了應有的作用進(jìn)行了評估，結果發(fā)現51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業(yè)的績(jì)效數據也表明，如果員工覺(jué)得自己是一個(gè)高度盡責團隊的一員，他們行事往往會(huì )更加謹慎，對待顧客會(huì )更加友好，更不會(huì )輕言放棄，而且生產(chǎn)效率也會(huì )更高。

　　公共福利VS個(gè)人利益

　　科學(xué)家們已經(jīng)通過(guò)實(shí)驗觀(guān)察到了團隊快速破裂的結果。他們召集了一群人，為每個(gè)人提供通過(guò)為公共福利做貢獻而獲得更多利益的機會(huì )。如果你不阻止“搭便車(chē)”的團隊成員，越來(lái)越多人將會(huì )選擇放棄，最后幾乎沒(méi)有一個(gè)人對公共福利做貢獻。

　　蘇黎世大學(xué)的教授費爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實(shí)驗參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或將一部分或全部資金投入到基金池。無(wú)論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長(cháng)40%，并在所有參與者之間平均分配。

　　在游戲的開(kāi)始，大多數參與者會(huì )將一部分資金投入基金池;平均貢獻值為9分多一點(diǎn)(總分為20分)。但隨著(zhù)游戲的繼續，那些將資金投入基金池的參與者意識到其他參與者在不勞而獲。“這些參與者非常不喜歡自己被人當傻瓜耍，也就是說(shuō)，他們不希望自己表現出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫(xiě)道。因此，樂(lè )于貢獻的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經(jīng)過(guò)10輪游戲之后，平均貢獻值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會(huì )留下幾乎所有的資金。

　　然后，研究人員增加了一項條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會(huì )減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價(jià)。因為，現在他們至少可以采取行動(dòng)對“搭便車(chē)”之徒進(jìn)行反擊。

　　報復欲望是一種很強的心理動(dòng)力，甚至強過(guò)企業(yè)用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會(huì )同事缺乏職業(yè)道德所采限的激勵措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。

　　增加重建公平的機會(huì )改變了游戲。盡管一開(kāi)始的時(shí)候，第二組游戲中每個(gè)人的平均貢獻值與第一組非常接近，但是后來(lái)就慢慢地增加了，有時(shí)甚至還上升到20分。由于參與者有了責任感，通力合作成為了每個(gè)人的主導行為標準。他們的平均貢獻值達到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。

　　四大關(guān)鍵事實(shí)

　　在這樣一個(gè)實(shí)驗中，參與者表現出自私的一面，不愿意很好地合作，科學(xué)家對此并不感到奇怪，畢竟將資金據為己有的動(dòng)機還是很強烈的。實(shí)際上，傳統的基于數學(xué)的行為預測比現實(shí)生活更能揭示人類(lèi)的自私性。

　　但是，在這類(lèi)實(shí)驗中出現的四個(gè)非常有趣的現象，促使理論家重新思考一些問(wèn)題。對經(jīng)理人而言，這些有點(diǎn)出乎意料的現象對幫助他真正了解自己是否希望提升部門(mén)的團隊精神，是至關(guān)重要的。

　　第一，即使一開(kāi)始就存在坐享其成的動(dòng)機，大部分人起初還是愿意冒險投出自己的資金，這可能是出于“試水”的目的，或者是因為他們的道德感在起作用。從事某項工作時(shí)，他們的確是充分準備好與團隊通力合作的—如果他們發(fā)現合作是共同的行為準則的話(huà)。

　　第二，如果沒(méi)有任何措施確保成員為團隊的整體利益負責，一些成員就會(huì )開(kāi)始徘徊。這種坐享其成的做法會(huì )引發(fā)憤怒情緒，使其他起初愿意投入的成員選擇放棄。最終，“雪球”會(huì )越滾越大，團隊變得極度自私，失去盈利機會(huì )。關(guān)于這些缺乏責任感的團隊的實(shí)驗表明，“隨著(zhù)時(shí)間的推移，團隊合作會(huì )明顯減弱，最終降到非常低的水平，”費爾和蓋希特寫(xiě)道，“這些事實(shí)表明，缺乏懲罰措施時(shí)，參與者必定無(wú)法進(jìn)行穩定的合作。”

　　第三，即使懲罰其他團隊成員會(huì )讓自己付出高昂的代價(jià)，許多參與者仍會(huì )“投入”，以確保游戲公平。研究專(zhuān)家稱(chēng)之為“利他懲罰”(altruistic punishment)， 因為它需要參與者花費自己的資金來(lái)實(shí)現團隊的整體利益。

　　“一個(gè)參與者遭受的懲罰越重，他/她的貢獻就越低于其他成員的平均貢獻，”研究人員寫(xiě)道。這意味著(zhù)即使企業(yè)有基于績(jì)效的獎勵體系(團隊成員可能因此而暫時(shí)忽視自己能獲得的回報)，“籃子里的爛蘋(píng)果”還是會(huì )大大分散員工的注意力。

　　第四，如果懶惰之徒遭到懲罰，他們就會(huì )有更好的表現;有合作情神的成員也會(huì )看到一個(gè)更加公平的體系，從而更樂(lè )于投入。如此一來(lái)，整個(gè)團隊的盈利就會(huì )上升。

　　這樣對付懶鬼

　　對經(jīng)理人而言，以上對比再清晰不過(guò)了。他是愿意縱容拖后腿者，任團隊心灰意冷，并且可能因為利他懲罰這一強烈情緒而分散注意力，還是維護工作準則，以使團隊成員對團隊工作進(jìn)行更多的投入，實(shí)現團隊目標?

　　面對一個(gè)或多個(gè)游手好閑者，團隊有兩種補救方式：采用各種強制手段來(lái)糾正他們的行為，或者依賴(lài)管理者對他們進(jìn)行懲罰。

　　第一種方式靠的是自律。雖然這種方式并不少見(jiàn)，但在辦公室、零售業(yè)或工廠(chǎng)應用這種方式具有一定的局限性。密歇根州奧克蘭大學(xué)的一位教授提出了一個(gè)消除“搭便車(chē)者”的建議。“盡早設置很高的限制，因為搭便車(chē)者往往具有超強的僥幸逃脫能力，”她告誡道。

　　如果你的團隊有一些每天就想著(zhù)按時(shí)回家吃晚飯的員工，你可以通過(guò)個(gè)人排斥、拒絕與之合作(如果可以的話(huà))，或邀他們一邊喝咖啡一邊嚴肅談一下其工作問(wèn)題等方式，為其設置限制。體育運動(dòng)團隊往往會(huì )有一位成員幫助領(lǐng)導甚至是批評其他不合作的團隊成員。然而，自律主要還是要看當事人自己的態(tài)度。

　　最終，教練可能需要將個(gè)別成員趕出場(chǎng)外。這也就是第二種方式，即由企業(yè)經(jīng)理人來(lái)監督該問(wèn)題。社會(huì )研究者通過(guò)數百次有關(guān)團隊合作的實(shí)驗而得出的結論，最出色的經(jīng)理人往往對之心知肚明。

　　“大量證據表明這種強互惠行為(strong reciprocity)的普遍存在，”卡罕(Dan /M. Kahan)寫(xiě)道，“所謂的‘公共利益’實(shí)驗已經(jīng)一再證明，個(gè)人對整體利益進(jìn)行積極貢獻的意愿，高度依賴(lài)于他們確信別人也會(huì )這樣做的認知。”就團隊的合作精神和生產(chǎn)效率而言，最嚴重的打擊之一莫過(guò)于經(jīng)理人對懶惰之徒視而不見(jiàn)、聽(tīng)之任之。這在其他團隊成員看來(lái)是最不可接受的。

　　萬(wàn)豪(Marriott)國際酒店的一位經(jīng)理人經(jīng)常問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：“這間酒店里表現最糟糕的員工是誰(shuí)?他們來(lái)這有多久了?”為什么她想知道這些呢?“績(jì)效最差的員工決定了你整個(gè)團隊的績(jì)效，無(wú)論你是否同意這種觀(guān)點(diǎn) 。”