最近兩年，績(jì)效管理成了過(guò)街老鼠，人人喊打。先有流傳甚廣的“績(jì)效主義毀了索尼”，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎歷數弊端;再有《績(jì)效致死：通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示》，通用汽車(chē)前副總裁鮑勃·盧茨現身說(shuō)法。然后是傳聞偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司都沒(méi)有KPI.
對此，我的看法是：別逗了!
是績(jì)效管理毀了它們嗎?
《績(jì)效主義毀了索尼》的結論是：績(jì)效主義體現為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核，并將考核結果與薪酬、晉升掛鉤，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，導致產(chǎn)品變得平庸，客戶(hù)用腳投票，轉身去追逐蘋(píng)果、三星。
全球汽車(chē)行業(yè)老大的通用汽車(chē)在2009年破產(chǎn)了，是什么害了通用?鮑勃·盧茨的觀(guān)點(diǎn)是：那些精明、小氣、一絲不茍的會(huì )計師(bean counters)。他們商學(xué)院出身，有MBA頭銜，在通用乃至整個(gè)企業(yè)界呼風(fēng)喚雨。但其遠離實(shí)業(yè)的經(jīng)歷、夸夸其談的風(fēng)格、搬弄數字和表格的偏好，使通用和整個(gè)企業(yè)界偏離了產(chǎn)品和客戶(hù)至上的軌道，轉而追求短期財務(wù)績(jì)效。因此，鮑勃開(kāi)給通用的藥方是回歸產(chǎn)品和客戶(hù)至上的汽車(chē)狂人(car guys)精神。
前者說(shuō)明，績(jì)效管理需有度，過(guò)猶不及�？�(jì)效主義就像市場(chǎng)原教旨主義和社會(huì )達爾文主義一樣，都“過(guò)”了。而通用汽車(chē)破產(chǎn)，與績(jì)效管理無(wú)關(guān)，如果一定要講“績(jì)效致死”，那也只能歸咎于對短期財務(wù)績(jì)效的過(guò)度執著(zhù)。
它們沒(méi)有KPI?
谷歌確實(shí)沒(méi)有KPI.不過(guò)，它有一個(gè)叫OKR的玩意兒，全稱(chēng)Objectives and Key Results，意思是“目標和主要成果”。這個(gè)制度源自英特爾，谷歌創(chuàng )立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個(gè)目標(O)，然后設定一系列“主要結果”(KR)，用來(lái)衡量目標是否達成。目標的設定要明確、可衡量，例如不要說(shuō)“想讓網(wǎng)站更漂亮”，而要說(shuō)“讓網(wǎng)站的訪(fǎng)問(wèn)速度提高30%”。跟KPI有區別嗎?我看沒(méi)有。
小米沒(méi)有KPI?董事長(cháng)雷軍說(shuō)沒(méi)有，總裁林斌說(shuō)有。我猜有。林斌在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“我們不把財務(wù)指標例如銷(xiāo)售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶(hù)為中心……客戶(hù)對產(chǎn)品體驗的滿(mǎn)意度就是標準。同時(shí)，我們還有很多指標來(lái)提升員工和公司，例如做到手機維修一小時(shí)內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶(hù)電話(huà)接通率80%等。”
很明顯，小米不是沒(méi)有KPI，而是它的KPI關(guān)注客戶(hù)指標而非財務(wù)指標。
錯位的KPI關(guān)注點(diǎn)
那么，問(wèn)題到底出在哪里呢?我認為重要的是KPI所關(guān)注的環(huán)節出了問(wèn)題。
解決關(guān)注環(huán)節問(wèn)題，平衡計分卡是一個(gè)合適的分析工具。經(jīng)典的“e型”平衡計分卡包含了兩個(gè)績(jì)效循環(huán)。一個(gè)是近因循環(huán)：從戰略出發(fā)，要達成財務(wù)指標(盈利與成長(cháng))需上溯到客戶(hù)環(huán)節;要達成客戶(hù)指標(創(chuàng )造與維持)需上溯至產(chǎn)品環(huán)節(質(zhì)量與成本);要達成產(chǎn)品指標需上溯至員工環(huán)節(利用與探索)。另一個(gè)是遠見(jiàn)循環(huán)：優(yōu)秀的員工帶來(lái)偉大的產(chǎn)品，偉大的產(chǎn)品帶來(lái)滿(mǎn)意的客戶(hù)，滿(mǎn)意的客戶(hù)帶來(lái)卓越的績(jì)效，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
高瞻遠矚的公司將關(guān)注點(diǎn)放在了員工和客戶(hù)環(huán)節，強調二者的互動(dòng)，以創(chuàng )造偉大的產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng )造需求和客戶(hù)，反倒實(shí)現了良好的財務(wù)績(jì)效，印證了“遠就是近”。這種戰略思路的轉向可以稱(chēng)為“弩形”平衡計分卡：以客戶(hù)—產(chǎn)品和員工—產(chǎn)品為弩之兩翼，以客戶(hù)—員工為弦，以產(chǎn)品為箭，其指向是財務(wù)與戰略目標。
“弩形”平衡計分卡在具有兩類(lèi)特征的企業(yè)實(shí)踐中較為常見(jiàn)：一是服務(wù)性企業(yè)，二是互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)。前者的代表是海底撈，其創(chuàng )始人張勇說(shuō)對門(mén)店經(jīng)理的考核只有兩個(gè)指標：客戶(hù)滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度。海底撈的服務(wù)員熱情但不做作、忙碌而且快樂(lè )、還能自主，拔高一點(diǎn)說(shuō)，似乎是在享受工作。
后者的代表是小米。雷軍將互聯(lián)網(wǎng)思維概括為七個(gè)字：專(zhuān)注極致口碑快。這七個(gè)字的共同指向是客戶(hù)體驗。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、發(fā)布、預售、改進(jìn)、售后等各個(gè)環(huán)節，都有小米的客戶(hù)深度參與。小米的成功在于把制造業(yè)變成了服務(wù)業(yè)，并且是現場(chǎng)服務(wù)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)消除了空間障礙，創(chuàng )造了無(wú)所不在的現場(chǎng)感。
績(jì)效之后
管理是通過(guò)別人或與別人一起實(shí)現組織目標。而績(jì)效考核是實(shí)現組織目標的基本手段：與員工一起設置目標，掌握目標進(jìn)度，適時(shí)調整措施或目標，評估目標達成情況，反思并開(kāi)始下一輪目標循環(huán)。所以，沒(méi)有考核就等于沒(méi)有管理。這是常識。
但管理不應止于績(jì)效�？�(jì)效之后，是企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的文化，在大致統一的底色之上，應該有著(zhù)馬賽克一樣的多元與斑駁。沙因講，企業(yè)中有三種典型的亞文化：工程師的文化、銷(xiāo)售員的文化、管理者的文化�？�(jì)效考核的作用與終極目的，就是形塑統一并多元的企業(yè)文化，讓員工獲得經(jīng)濟回報之外的工作意義感和企業(yè)認同感，那么主動(dòng)性和成長(cháng)將是應有之義。但工程師和銷(xiāo)售員的文化沖突將是永恒的。所以，管理者要做的，不是基于自己的出身或喜好，選擇一方，并通過(guò)績(jì)效等制度手段強化乃至固化下來(lái)。而是保持兩種甚至多種互相沖突的文化基因，并審時(shí)度勢，“用一”而行，“執兩”而思。做一個(gè)法國心理學(xué)托利得所說(shuō)的智者：測驗一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想而無(wú)礙于其處世行事。
結語(yǔ)是：回歸常識。有人說(shuō)，現在是眼球經(jīng)濟，凡事要創(chuàng )新，出語(yǔ)要驚人，出位、出柜各種秀。創(chuàng )新?鼓勵(概念創(chuàng )新除外)。出風(fēng)頭?理解。博眼球?未嘗不可。但底線(xiàn)是要有常識。在中國這個(gè)據說(shuō)嚴重短缺乏常識的神奇國度，這一點(diǎn)尤其重要，甚至顯得可貴。所以，還是那句話(huà)：績(jì)效管理已死?