引導語(yǔ)：績(jì)效考評該如何做？企業(yè)的老板知道方法？我們一起來(lái)通過(guò)下文學(xué)習。
我曾在一些發(fā)展快速的公司工作過(guò)很長(cháng)時(shí)間，這些公司的員工行動(dòng)迅速，根本沒(méi)工夫停下來(lái)每隔五分鐘就對工作進(jìn)行一次考評。直到我擔任顧問(wèn)的工作，我才知道在多數大企業(yè)中每天要進(jìn)行多少次考評。
這讓我感到十分的震驚。我見(jiàn)過(guò)很多能力強、腦袋聰明的人，每天用多少時(shí)間工作就要用多少時(shí)間來(lái)進(jìn)行工作考評。只有少之又少的人對于其工作考評的手段和次數毫無(wú)意見(jiàn)。
“我有自己的本職工作要做，而我要花額外的功夫去滿(mǎn)足那些不知道怎么定下來(lái)的KPI考核指標。”一位經(jīng)驗豐富的軟件工程師瑪麗琳(Marilyn)說(shuō)道。“讓我們聊聊KPI究竟是怎么一回事吧。”我說(shuō)道。
“關(guān)鍵績(jì)效指標”，瑪麗琳說(shuō)道，“我需要記錄我所做的15件事，而且每周都有數量上的考評指標。達到KPI目標和真正地完成工作之間的聯(lián)系并不明顯。在這一周中，我可能在工作上有出色的表現，并幫助公司取得極大的進(jìn)展，然而這期間我可能連一個(gè)KPI指標都沒(méi)能達到。”
“所以這些標準本身就是有問(wèn)題的——考評方式”，我說(shuō)道。“不僅如此，”瑪麗琳說(shuō)道，還有這些年我結識的幾百位其他同事也有相似的問(wèn)題。“不僅僅是因為這些標準設計得有漏洞。”
“任何考評都不能一直與業(yè)務(wù)中的變化保持同步。我們處在前線(xiàn)。”
“而負責設計考評的人則一直身居后方——跟實(shí)際工作完全脫節。我們考評做得實(shí)在太多，過(guò)多地注重于數字。為什么我要努力達到一個(gè)別人給我設置的數字呢?我工作是因為我的工作有趣，且充滿(mǎn)挑戰。”
“我必須要每隔幾個(gè)小時(shí)就停下手頭真正的工(/hr/)作，去關(guān)注一些別人指派給我的數字，甚至事前都沒(méi)有與我討論過(guò)這些數字，這是非常無(wú)禮的事情。”
在當今這個(gè)建立在200年歷史工業(yè)模式基礎上的“現代”商業(yè)世界，我們被考評所困擾。我們教會(huì )行政高管們僅憑數字做決策，并通過(guò)將其中一些數字抬高到管理層必須時(shí)時(shí)監控的程度，這是多年來(lái)出現的最為輕率的觀(guān)念之一。
我猜想你無(wú)需真正地站在船上或面對水面就能夠指揮一艘艦船。你只需看著(zhù)船艦儀器上的讀數，就可以用遙控的方式做出船長(cháng)需做出的決策。然而我們中的大多數人還是更希望船長(cháng)可以站在船舵前面，面朝著(zhù)水面和天空實(shí)地進(jìn)行指揮。
商業(yè)這種事，更大程度上是一種連續的波動(dòng)，而不是互無(wú)關(guān)聯(lián)的點(diǎn)陣，然而很多企業(yè)領(lǐng)導無(wú)法將注意力從電子表格中抽離出來(lái)，注意到在其周?chē)牟涤俊?/strong>
他們對“企業(yè)文化”的話(huà)題表示困惑不解，因為這并沒(méi)有表現在他們的電子表格或是儀表盤(pán)中，但是它卻比其他因素更能夠決定他們的成敗
當人們感覺(jué)到自己是公司成功的一份子，他們就會(huì )付出自己的全部。每個(gè)人都明白人類(lèi)的這個(gè)特性，但是在商業(yè)世界中，我們卻假裝不了解人類(lèi)這些想法。我們假裝他們會(huì )努力達到我們?yōu)槠湓O置的任意KPI數字，只是因為——或許因為他們非常迫切地希望在下周、下下周以及未來(lái)的每一周都獲得一朵小紅花。
事實(shí)上我們都更清楚。如果領(lǐng)導們能夠像我們自身一樣更加信任我們，那么我們就能擺脫這些愚笨的考評了。我們就可以不再忍受KPI的困擾了，而是去談?wù)撌姑?mdash;—公司的使命以及與之相關(guān)的我個(gè)人的使命。
當真正的目標卻是關(guān)照顧客，拿出絕佳的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，創(chuàng )造僵化的官僚體系，純粹用來(lái)考評團隊成員，是十分愚蠢的做法。通向偉大的康莊大道是量不出來(lái)的。
靠反復考評自己的團隊是絕對無(wú)法激勵他們實(shí)現更高的成就。
靠考評團隊的活動(dòng)也絕對無(wú)法培養出團隊的精氣神，但過(guò)于密集的考評和依靠數字來(lái)評價(jià)他人成員卻可以抹殺掉自己的文化。
團隊精氣神是帶領(lǐng)一個(gè)團隊在商業(yè)、體育或任何一個(gè)需要團結一心共同實(shí)現目標的領(lǐng)域中取得出色成績(jì)的動(dòng)力。
在人性化的工作環(huán)境中，領(lǐng)導者要必然懂得工作熱情與績(jì)效之間的關(guān)系，不會(huì )揮舞自己的權力，將KPI考評強加給團隊成員們。
他們不會(huì )幻想著(zhù)事無(wú)巨細都進(jìn)行考評，或者當員工有很多真正的工作要做時(shí)，用過(guò)量的考評來(lái)給員工拖后腿。
這也是一些飛速發(fā)展的公司不會(huì )浪費時(shí)間實(shí)行KPI考評的原因。當你沿著(zhù)發(fā)展的道路狂奔時(shí)，誰(shuí)有時(shí)間停下來(lái)做些考評呢?
你是否充分的信任自己，有能力在無(wú)需考評他們一舉一動(dòng)的情況下領(lǐng)導員工呢?
我希望你可以——因為人性化的工作環(huán)境已經(jīng)存在。別錯過(guò)一個(gè)充滿(mǎn)精氣神的企業(yè)文化能夠帶給你的好處!
企業(yè)在績(jì)效管理方面存在著(zhù)三個(gè)誤區
1.企業(yè)所運用的考核方案不合理
許多企業(yè)沒(méi)有為各個(gè)崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門(mén)，由于他們的工作成果難以用具體的財務(wù)指標來(lái)衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡(jiǎn)單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績(jì)效評價(jià)與績(jì)效管理等同起來(lái)，簡(jiǎn)單地認為績(jì)效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。
其實(shí)，績(jì)效管理是一個(gè)持續、系統的工作，績(jì)效評價(jià)僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績(jì)效計劃、績(jì)效溝通等內容。因此，在實(shí)踐中一些市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)，如微軟公司制定了一些相應的規定和流程，以便使經(jīng)理與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、定期化。
2.企業(yè)的薪酬制度對員工缺乏激勵作用
在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過(guò)大，而與績(jì)效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過(guò)小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業(yè)盡管也存在著(zhù)各種形式的考核，但是考核完就完了，沒(méi)有將員工的收入與其考核結果聯(lián)系起來(lái)。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒(méi)有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵和約束。
3.部分企業(yè)的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
IT企業(yè)對中層管理者提出了比其他企業(yè)更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調動(dòng)下屬的工作積極性，能夠對員工進(jìn)行有效管理，通過(guò)團隊合作來(lái)實(shí)現部門(mén)和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開(kāi)發(fā)，沒(méi)有及時(shí)為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會(huì )做計劃，或者在工作中忽視與員工就績(jì)效方面的問(wèn)題進(jìn)行持續、有效的溝通。
面對以上問(wèn)題，一些人主張完全照搬跨國公司的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問(wèn)題，這種做法顯然是不現實(shí)的。企業(yè)帶著(zhù)問(wèn)題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡(jiǎn)單的方法有效地解決它。