導語(yǔ)：績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，而績(jì)效考核的公正往往是績(jì)效考核成敗的關(guān)鍵。下面我們就一起來(lái)看下!
如果績(jì)效考核的不公平不合理，極易帶來(lái)企業(yè)人員的負面情緒，甚至引起人才的流失。想要保證績(jì)效考核的公平性，就要做好績(jì)效的平衡，其中，部門(mén)之間績(jì)效考核的平衡又是企業(yè)績(jì)效考核平衡的難點(diǎn)。那么如何做好部門(mén)之間績(jì)效考核的平衡就成為了企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。做好部門(mén)之間績(jì)效考核的平衡可以提高員工工作積極性，增加員工對于企業(yè)的滿(mǎn)意度，避免企業(yè)的人才流失。由此可見(jiàn)，做好部門(mén)之間績(jì)效考核的平衡是企業(yè)保證績(jì)效考核有效性的重要環(huán)節，是企業(yè)實(shí)現長(cháng)足發(fā)展的前提。
績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，其不僅僅因為其評價(jià)員工，分析人員的優(yōu)劣;更是因為績(jì)效考評結果常常與員工薪酬、員工培訓和員工晉升等掛鉤�？�(jì)效考核得合理，對員工會(huì )產(chǎn)生極大地激勵效果;但如果績(jì)效考核得不合理，則極易帶來(lái)組織人員的負面情緒，甚至引起人才的流失。正所謂“不患寡而患不均”，績(jì)效考核的公平公正往往是績(jì)效考核成敗的關(guān)鍵。然而，如何做好績(jì)效的平衡，卻也是令很多HR頭疼的問(wèn)題之一，在企業(yè)績(jì)效管理中常常引起矛盾。
績(jì)效的平衡包含：部門(mén)內部員工間績(jì)效的平衡和部門(mén)間員工績(jì)效的平衡。對于部門(mén)內部員工間績(jì)效的平衡做好兩個(gè)方面的工作，還是比較容易確保的：一方面保證績(jì)效考核指標制定合理，能衡量員工的關(guān)鍵行為和其為企業(yè)帶來(lái)的效益;第二，需要部門(mén)經(jīng)理嚴格把關(guān)，采用科學(xué)的考評方法，做好日常的績(jì)效記錄，以一視同仁的公正態(tài)度進(jìn)行員工績(jì)效的評分。然而，部門(mén)間員工績(jì)效的平衡則是普遍績(jì)效考核的難點(diǎn)。先來(lái)看下面兩個(gè)在企業(yè)中最普遍的情況：
某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團。甲在A(yíng)部門(mén)工作，工作成績(jì)在部門(mén)內部非常優(yōu)異;乙在B部門(mén)工作，工作成績(jì)一般。一個(gè)年度下來(lái)，由于A(yíng)部門(mén)整體績(jì)效水平偏低(只有70分)，因此甲的績(jì)效得分上限是70分;而由于B部門(mén)整體績(jì)效水平很高(100分)，乙的績(jì)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問(wèn)題是，從個(gè)人績(jì)效而言，甲遠遠優(yōu)于乙，但由于受到組織績(jì)效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺(jué)得乙是“搭便車(chē)”。
不但如此，在這家企業(yè)的績(jì)效考評中，A部門(mén)和C部門(mén)之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A(yíng)和C部門(mén)工作，成績(jì)都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來(lái)，兩組織績(jì)效得分都是100分。但由于A(yíng)部門(mén)的負責人要求嚴格，部門(mén)內個(gè)人績(jì)效得分普遍偏低;C部門(mén)負責人要求相對較松，部門(mén)內部個(gè)人績(jì)效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個(gè)人及部門(mén)一樣優(yōu)秀，甲的總考評結果卻不如丙。
如何做好部門(mén)間績(jì)效的平衡著(zhù)實(shí)是一個(gè)大問(wèn)題。從上面的兩個(gè)案例中，我們可以歸納出在部門(mén)間員工的績(jì)效評定中常常出現的兩個(gè)問(wèn)題：其一，就是部門(mén)“連累”員工，員工雖然表現優(yōu)秀，但是由于部門(mén)整體績(jì)效得分低，從而“連累”到員工，導致相較于其他部門(mén)中業(yè)績(jì)作為平平的員工，該部門(mén)勤奮上進(jìn)的員工的績(jì)效成績(jì)卻偏低，直接給該員工帶來(lái)不公平感，很可能打擊其工作積極性。第二，就是由于各部門(mén)不同主管評價(jià)的尺度松緊不一，因而帶來(lái)考核較嚴格的部門(mén)經(jīng)理，其下屬的考核分數普遍偏低;考核較松的部門(mén)經(jīng)理，其員工的分數普遍偏高。如此，也帶來(lái)部門(mén)間績(jì)效的不平衡和不公平。
那么，該如何解決這兩種情況呢?華恒智信經(jīng)過(guò)多年管理咨詢(xún)的實(shí)踐經(jīng)驗，總結出如下的觀(guān)點(diǎn)。
對于問(wèn)題一，首先，需要明確，把部門(mén)業(yè)績(jì)加入到員工績(jì)效的考評中的做法是值得肯定的。員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，與部門(mén)的效益掛鉤，使得員工的行為與組織的目標一致，避免雖然員工很努力，但其努力的方向卻與整體的方向背道而馳，不僅無(wú)法產(chǎn)生好的結果，甚至可能帶來(lái)眾多負面的后果。因此，員工績(jì)效與部門(mén)業(yè)績(jì)掛鉤，具有引導員工行為和激勵的作用。
其次，需要明確的是績(jì)效的主要目的是反饋員工工作的好壞程度，指出員工的不足點(diǎn)，而不同部門(mén)間績(jì)效得分實(shí)則可比性較小。這是因為不同部門(mén)負責不同的工作，有些部門(mén)工作任務(wù)重，風(fēng)險大，難度也大，變化還多，在工作中出錯的概率也比較多;而有些部門(mén)例如會(huì )計等，其工作都是些變化小，風(fēng)險小的例行工作，在工作中只要認真仔細就可以避免錯誤。很明顯，對于不同的部門(mén)而言，績(jì)效成績(jì)實(shí)則是沒(méi)有任何可比性的。
結合上面提到的兩點(diǎn)，我們提出如下的解決方法：
STEP1：確定不同部門(mén)的職責和工作難易程度。
STEP2：?jiǎn)T工的績(jì)效工資績(jì)效成績(jì)和部門(mén)崗位屬性同時(shí)確定。
部門(mén)崗位屬性即STEP1中得出的關(guān)于不同部門(mén)工作難易程度，風(fēng)險大小等等。對于那些容易出錯，想要得到高績(jì)效成績(jì)較難的部門(mén)了，其在績(jì)效工資核算時(shí)，其部門(mén)崗位屬性應為其加分，最后使得達到部門(mén)間員工的平衡，不會(huì )因為員工從事難度更大的工作，犯的錯誤次數更多而導致其績(jì)效工資反而少于其他部門(mén)同樣工作能力，同樣工作態(tài)度的人員。
當然，要想真正應對情況一，做好部門(mén)間績(jì)效的平衡，如何做好部門(mén)績(jì)效指標的設定，如何衡量部門(mén)崗位屬性等等都是關(guān)鍵點(diǎn)。另外，對于不同大小、不同性質(zhì)企業(yè)而言，對于不同的部門(mén)崗位而言，也各有不同，都需要進(jìn)一步具體而細致地分析。
對于問(wèn)題二，首先，績(jì)效考評是無(wú)法100%量化的，而主觀(guān)因素的偏差是無(wú)法避免也無(wú)法消除的。第一，對于態(tài)度、能力類(lèi)指標的考評，即使可以具體到具體的行為和結果等指標，也是無(wú)法100%量化的，況且，針對態(tài)度能力的考評單靠量化指標也并不科學(xué)，因此，在絕大多數情況中是，對于這類(lèi)指標都是需要通過(guò)上級評分，或者通過(guò)360度考評來(lái)進(jìn)行的，而主觀(guān)的因素無(wú)法避免。
其次，還是應該明確一點(diǎn)，績(jì)效評分結果只是一個(gè)相對的分數。對于不同部門(mén)而言，部門(mén)間主管不一樣，員工各自的績(jì)效評分實(shí)則是沒(méi)有可比性的。員工真正應該關(guān)注的是企業(yè)對績(jì)效結果的運用，應該關(guān)注企業(yè)在依據績(jì)效考評結果實(shí)施實(shí)際的激勵過(guò)程中，是否實(shí)現了公平，是否達到了平衡。
那么，如何在實(shí)施實(shí)際的激勵過(guò)程中達到平衡呢?這里我們舉出一種比較好方法：即從上至下的分配方式。
STEP1：確定部門(mén)可供分配的績(jì)效公司總額。
STEP2：確定部門(mén)內部各個(gè)員工的績(jì)效成績(jì)。
STEP3：根據內部員工績(jì)效成績(jì)的相對性，把部門(mén)的績(jì)效工資總額分配給員工。
舉一例說(shuō)明：
STEP1：
假如A部門(mén)有三位員工A1、A2、A3，他們的績(jì)效工資基數分別為：
a1(200)，a2(300)，a3(400)，績(jì)效工資基數總額為：a1+a2+a3(900)
假如經(jīng)上級考評，該部門(mén)的績(jì)效分數為：F=90分
A部門(mén)可供分配的績(jì)效工資總額為：
T=(a1+a2+a3)×F/100=900×90/100=810元
STEP2：
同上所述，A部門(mén)三位員工的基礎績(jì)效工資是a1(200)，a2(300)，a3(400)，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理的考評，其考評分數分別為：f1(80)、f2(70)、f3(60),那么三位員工應發(fā)績(jì)效工資的分攤比例為：
a1×f1(200×80)：a2×f2(300×70)：a3×f3(400×60)=16：21：24
STEP3:
A1的應發(fā)績(jì)效工資額為： 810×16/(16+21+24)=212.4元
同理，A2的應發(fā)績(jì)效工資額為：278.9元;A3的應發(fā)績(jì)效工資額為：318.7元
最后，值得指明的是，不同的企業(yè)有不同的個(gè)體背景和狀況，以上觀(guān)點(diǎn)只是基于一般的認識，企業(yè)在具體制度實(shí)施時(shí)還是應該具體問(wèn)題具體分析，不應該妄想拿來(lái)直接用就可以獲得成功。同時(shí)，關(guān)于績(jì)效的平衡問(wèn)題，在此也只是蜻蜓點(diǎn)水式地討論了一下，還有待進(jìn)一步更深入的研究。
通過(guò)兩個(gè)案例為我們總結歸納了在部門(mén)之間績(jì)效考核中常常出現的兩個(gè)問(wèn)題，并針對這兩個(gè)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)多年管理咨詢(xún)的實(shí)踐經(jīng)驗，總結了如何平衡部門(mén)之間績(jì)效考核的評分。做好部門(mén)之間績(jì)效考核的平衡可以提高員工工作積極性，增加員工對于企業(yè)的滿(mǎn)意度，避免企業(yè)的人才流失。由此可見(jiàn)，做好部門(mén)之間績(jì)效考核的平衡是企業(yè)保證績(jì)效考核有效性的重要環(huán)節，是企業(yè)實(shí)現長(cháng)足發(fā)展的前提。