績(jì)效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標達成共識的基礎上,通過(guò)激勵和幫助員工取得優(yōu)異績(jì)效從而實(shí)現組織目標的管理方法。以下是yjbys小編搜集整理的績(jì)效管理典型模式分析，和大家一起分享。

　　績(jì)效管理的必要性

　　無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段,績(jì)效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用,進(jìn)行績(jì)效管理都是非常必要的。特別是對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要,沒(méi)有有效的績(jì)效管理,組織和個(gè)人的績(jì)效得不到持續提升,組織和個(gè)人就不能適應殘酷的市場(chǎng)競爭的需要,最終將被市場(chǎng)淘汰。

　　(一)績(jì)效管理能促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現

　　企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰略,有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標,在此基礎上根據外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計劃及投資計劃,進(jìn)而制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jì)目標,各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。

　　年度經(jīng)營(yíng)目標的制定過(guò)程中要有各級管理人員的參與,讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn),這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解,不會(huì )遇到太大的阻力,同時(shí)也使目標的完成有了群眾基礎,大家認為是可行的,才會(huì )努力克服困難,最終促使組織目標的實(shí)現�？�(jì)效管理能促進(jìn)和協(xié)調各個(gè)部門(mén)以及員工按著(zhù)企業(yè)預定目標努力,形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的完成,從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實(shí)現。

　　(二)績(jì)效管理能提高人力資源的管理效率

　　企業(yè)管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問(wèn)題,對事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程,就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運作,涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題,這些環(huán)節的不同安排都會(huì )對產(chǎn)出結果有很大的影響,極大的影響著(zhù)組織的效率,而在這些環(huán)節的安排中,必不可少的就是溝通問(wèn)題。

　　通過(guò)制定計劃,適當授權,才能進(jìn)行具體工作實(shí)施。在這期間管理者對下屬要給予引導和支持。在實(shí)際的管理工作中,管理者與實(shí)施者往往會(huì )出現“脫節”現象,管理者只是一味的下達命令,而實(shí)施者只有“惟命是從”,這直接導致了“說(shuō)得說(shuō),做的做”這種尷尬的局面。而績(jì)效管理通過(guò)其在計劃之出所作的努力,在最大限度上消除了這種隔閡,加強了溝通,有效的溝通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不對稱(chēng)所造成的誤解和抵制,是管理中的“潤滑劑”,能提高人力資源的管理效率。

　　(三)績(jì)效管理能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效的提升

　　績(jì)效管理通過(guò)設定科學(xué)合理的組織目標、部門(mén)目標和個(gè)人目標,為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jì)效輔導及時(shí)發(fā)現下屬工作中存在的問(wèn)題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn),保證績(jì)效目標的實(shí)現。在績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節,對個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià),明確個(gè)人和部門(mén)對組織的貢獻,通過(guò)多種方式激勵高績(jì)效部門(mén)和員工繼續努力提升績(jì)效,督促低績(jì)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jì)效。

　　在績(jì)效反饋面談過(guò)程中,通過(guò)考核者與被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長(cháng)處和不足,鼓勵下屬揚長(cháng)避短,促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展;對績(jì)效水平較差的組織和個(gè)人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績(jì)效改善計劃和實(shí)施舉措;在績(jì)效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績(jì)效目標并達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營(yíng)情況下,部門(mén)或個(gè)人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jì)效,經(jīng)過(guò)這樣績(jì)效管理循環(huán),組織和個(gè)人的績(jì)效就會(huì )得到全面提升。

　　績(jì)效管理的典型模式

　　績(jì)效管理是對工作過(guò)程的管理,它是用行為保證過(guò)程,用過(guò)程保證結果。大家知道,中國式的管理往往是只重結果,不重過(guò)程,這也是中國企業(yè)執行力差的原因之一。通過(guò)對國內企業(yè)績(jì)效管理現狀的調查和研究,我國企業(yè)績(jì)效管理可以總結為以下幾種典型模式。

　　(一)“德能勤績(jì)”式

　　“德能勤績(jì)”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用,目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。這種模式的績(jì)效考核指標比較簡(jiǎn)單粗放,大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標,績(jì)效考核不能實(shí)現績(jì)效管理的戰略目標導向。

　　對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè),通�；�礎管理水平不是很高,績(jì)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗,在這種情況下,“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平,增強員工責任意識,督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jì)效管理,對組織和個(gè)人績(jì)效提升作用有限,雖然表面上看來(lái)易于操作,其實(shí)績(jì)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后,隨著(zhù)公司基礎管理水平的提高,公司績(jì)效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求,“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

　　(二)“檢查評比”式

　　檢查評比”式典型特征是:按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準,考核項目眾多,單項指標所占權重很小;評價(jià)標準多為扣分項,很少有加分項;考核項目眾多,考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題,除非個(gè)別定量指標外,絕大多數考核指標信息來(lái)自抽查檢查;大多數情況下,公司組成考察組,對下屬單位逐一進(jìn)行監督檢查,頗有檢查評比的味道,但也不能體現對關(guān)鍵業(yè)績(jì)方面的考核。

　　“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的,通過(guò)定期不定期的檢查考核,員工會(huì )感受到壓力,自然會(huì )在工作要求及標準方面盡力按著(zhù)公司要求去做,對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。 但是,這種模式的考核,有兩個(gè)重大缺陷:一是績(jì)效考核結果沒(méi)有效度,也就是說(shuō)考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的,績(jì)效水平低的不一定考核結果差,這樣自然制約著(zhù)公平目標和激勵作用的實(shí)現;二是由于考核項目眾多,缺乏重點(diǎn),實(shí)現不了績(jì)效管理的導向作用,員工會(huì )感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向,缺乏成就感。

　　國內目前績(jì)效管理實(shí)踐中“檢查評比”式還是比較常見(jiàn)的,采用這種績(jì)效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高,公司決策領(lǐng)導對績(jì)效管理工作比較重視,績(jì)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐,已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓,但對績(jì)效管理的認識在某些方面還存在問(wèn)題,績(jì)效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮,績(jì)效管理戰略導向作用不能得到實(shí)現。

　　(三)“共同參與”式

　　在績(jì)效管理實(shí)踐中,“共同參與”式績(jì)效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn),這些組織的顯著(zhù)特征是崇尚團隊精神,公司變革動(dòng)力不足,公司領(lǐng)導往往從穩定發(fā)展角度看問(wèn)題,不愿冒太大風(fēng)險。

　　這種績(jì)效管理有三個(gè)顯著(zhù)特征:一是績(jì)效考核指標比較寬泛,缺少定量硬性指標,這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度績(jì)效考核,360度績(jì)效考核法又稱(chēng)全方位績(jì)效考核法或多源績(jì)效考核法,是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jì)效評估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括:來(lái)自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來(lái)自下屬的自下而上的反饋(下屬);來(lái)自平級同事的反饋(同事);來(lái)自企業(yè)內部的支持部門(mén)和供應部門(mén)的反饋(支持者);來(lái)自公司內部和外部的客戶(hù)的反饋(服務(wù)對象);以及來(lái)自本人的反饋。這種績(jì)效考核過(guò)程與傳統的績(jì)效考核和評價(jià)方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績(jì)效信息的唯一來(lái)源,而是將在組織內部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來(lái)源;三是績(jì)效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不太緊密,績(jì)效考核工作不會(huì )得到大家的極力抵制。

　　“共同參與”式績(jì)效管理對提高工作質(zhì)量和團隊精神的養成是有積極作用的,可以維系組織穩定的協(xié)作關(guān)系,約束個(gè)人的不良行為,督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績(jì)效提升為主要目標,團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jì)效管理有其適用范圍,如果采用不當會(huì )帶來(lái)嚴重負面效果,主要表現在:

　　第一、大部分考核指標不需要過(guò)多的考核信息,一般被考核者根據自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現象嚴重,容易出現“有意識的誤差”和“無(wú)意識的誤差”。

　　第二、在自我評價(jià)占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下,個(gè)人對自己的評價(jià)不可能公正客觀(guān),“吃虧”的往往是“實(shí)在”人。

　　第三、表面和諧氛圍,實(shí)則是對創(chuàng )新能力的扼殺,這對創(chuàng )新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織,要么被組織同化不再富有創(chuàng )造力。