績(jì)效管理最主要的是需要可衡量，而衡量的標準的建立是績(jì)效管理的基礎。一般地，企業(yè)戰略目標的實(shí)現是衡量組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的主要標準，因此，在企業(yè)戰略目標明確的基礎上，明晰企業(yè)的戰略路徑，將戰略發(fā)展步驟明確到每個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位，并在此基礎上確定他們的考核指標，就成了績(jì)效管理的基礎工作。
平衡計分卡是一種很好的戰略管理工具，尤其是對績(jì)效考核而言，可以通過(guò)設定KPI指標來(lái)實(shí)現對考核標準的預先設定。因此，很多企業(yè)通過(guò)平衡計分卡的方式來(lái)進(jìn)行戰略管理，并據此設定KPI進(jìn)行績(jì)效的考核。
但是，房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行KPI設定的過(guò)程中，要面臨比傳統制造業(yè)等企業(yè)更大的挑戰。主要體現在：
首先，指標設定的難度較大。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績(jì)受宏觀(guān)經(jīng)濟、政策調控、行業(yè)周期等外部影響很大，其財務(wù)指標的設定可能與實(shí)際情況存在不小的差距。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品非規范性，生產(chǎn)過(guò)程非標準化。因為房地產(chǎn)企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)整合商，將眾多資源集中整合起來(lái)，尤其是大量報批報建等與政府部門(mén)接口的報批工作，受到外部因素制約較大。執行過(guò)程可能存在一定的不確定性。
第三，房地產(chǎn)企業(yè)的績(jì)效管理需要區分區分層次性。例如，公司層面的績(jì)效管理和項目公司層面的績(jì)效管理。又如業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效管理和支持部門(mén)的績(jì)效管理，其考核的標準和考核的依據都存在較大的差異性。
以上特點(diǎn)導致房地產(chǎn)企業(yè)可衡量性的績(jì)效考核標準設定難度的加大，從而，房地產(chǎn)企業(yè)績(jì)效管理的難度加大，需要進(jìn)行更為精確的設定。
在這種情況下，很多房地產(chǎn)企業(yè)不得不放棄了使用平衡計分卡作為績(jì)效管理的主要工具，轉而回到原來(lái)的通過(guò)計劃管理進(jìn)行考核的老路上去。
其實(shí)，在進(jìn)行戰略分解的過(guò)程中，平衡計分卡是優(yōu)于計劃管理的一種戰略管理工具，其優(yōu)勢主要體現在：首先，單純的計劃考核只能衡量計劃完成情況，不能夠充分考慮完成計劃情況所耗費的資源，包括金錢(qián)和時(shí)間。比如，有的房地產(chǎn)企業(yè)，在考核目標設定的過(guò)程中，上級與下級之間的溝通不夠充分，只設定了目標，分解到各個(gè)責任主體，但是，并沒(méi)有具體到如何實(shí)現目標，實(shí)現目標需要多少資源，并沒(méi)有與支持部門(mén)就資源供應情況達成一致;其次，在計劃考核中，各組織的計劃彼此之間的協(xié)調性不容易被體現出來(lái)。在計劃執行過(guò)程中，各部門(mén)之間的配合容易出現問(wèn)題。由于計劃考核只是關(guān)注目標的達成，可能導致對企業(yè)資源的爭奪。無(wú)法發(fā)揮相互促進(jìn)的整體效果，各部門(mén)的工作成果不容易完整性的體現出來(lái)。第三，單純的計劃管理不可能對將來(lái)的企業(yè)組織強化做過(guò)多的強調，難免有所遺漏，而平衡計分卡則可以將企業(yè)的現在與企業(yè)的將來(lái)所需要提升的能力有效的結合起來(lái)。
因此，應該將房地產(chǎn)企業(yè)項目的計劃管理與作為企業(yè)整體的戰略管理的平衡計分卡工具有機結合起來(lái)，既發(fā)揮平衡計分卡的戰略管理和績(jì)效管理的戰略分解、指標量化的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮計劃管理簡(jiǎn)單明確、易于衡量的優(yōu)點(diǎn)，使房地產(chǎn)企業(yè)的績(jì)效考核能夠充分發(fā)揮戰略保障的功能。
具體建議如下：對項目公司的考核，以項目公司的總體開(kāi)發(fā)計劃和關(guān)鍵節點(diǎn)作為績(jì)效考核的主要依據，主要根據計劃完成情況進(jìn)行考核。對公司總部的支持性職能部門(mén)，根據戰略目標分解，以平衡計分卡的思路確定每個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的KPI指標，作為主要的考核依據，同時(shí)，公司整體工作計劃的完成和戰略目標的實(shí)現情況，作為最后KPI指標考核結果的一個(gè)系數。對公司總部的業(yè)務(wù)部門(mén)的考核，也應遵循計劃考核與KPI考核相結合的思路，以確定的工作目標和工作計劃完成情況作為主要的考核依據，以KPI指標的考核結果作為計劃考核結果的一個(gè)系數。最后的得分作為業(yè)績(jì)考核的最終結果。
這樣，房地產(chǎn)企業(yè)的績(jì)效考核的適用性和科學(xué)性得以兼顧，簡(jiǎn)明性和完整性得以?xún)扇?/p>