導語(yǔ)：將企業(yè)的運營(yíng)管理納入到績(jì)效管理流程中，使績(jì)效管理以運營(yíng)為導向，對業(yè)務(wù)起到實(shí)質(zhì)上的推動(dòng)作用。具體來(lái)說(shuō)，就是要把績(jì)效管理與經(jīng)營(yíng)目標與規劃、業(yè)務(wù)實(shí)施計劃、預算管理緊密結合起來(lái)。下面跟著(zhù)小編一起來(lái)看一下!

　　經(jīng)營(yíng)目標與計劃、預算管理、績(jì)效管理三者對落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標都起著(zhù)非常重要的作用，它們是公司運營(yíng)管理的“鐵三角”。企業(yè)不僅需要把這三方面工作做細、做實(shí)，而且還要使三方形成合力，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標的實(shí)現。號稱(chēng)“每眨一下眼睛，全世界就賣(mài)出4部手機”的諾基亞公司，在今年4月黯然“入贅”微軟，曾經(jīng)的手機帝國轟然倒塌，令人感嘆萬(wàn)分，諾基亞的管理體系是健全和完善的，但任何不能與企業(yè)日常運營(yíng)相結合的管理體系注定不會(huì )產(chǎn)生好結果，績(jì)效管理也不例外。由于績(jì)效管理過(guò)程游離于運營(yíng)目標與業(yè)務(wù)管理之外，因此，形式主義和“走過(guò)場(chǎng)”的現象也就在所難免，績(jì)效管理也就形同虛設，失去了績(jì)效管理的目的及真正意義。

　　基于運營(yíng)的績(jì)效體系四個(gè)步驟

　　經(jīng)營(yíng)目標與規劃

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的的為了實(shí)現盈利，實(shí)現盈利的關(guān)鍵是如何達成經(jīng)營(yíng)目標，所以績(jì)效管理必須以經(jīng)營(yíng)目標為導向。在制定經(jīng)營(yíng)目標時(shí)，首先要過(guò)對業(yè)務(wù)短板(見(jiàn)圖表)進(jìn)行分析，從前端的供應鏈、設計研發(fā)，到后端的銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)，從整個(gè)價(jià)值鏈梳理出影響目標實(shí)現的關(guān)鍵業(yè)務(wù)短板，并制定相應的應對措施以支撐經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。其次，制定各項業(yè)務(wù)策略，使每個(gè)部門(mén)對于如何完成經(jīng)營(yíng)目標都有相應的策略和方向，避免目標模糊或不可分解，從源頭確保經(jīng)營(yíng)目標的可行性，做到事先“有策略，有預案，有方法”，最終這些內容分解輸入到業(yè)務(wù)實(shí)施計劃中。其實(shí)，績(jì)效管理的最終目的不是考核，而是通過(guò)績(jì)效管理的手段確保經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。另一方面，通過(guò)對經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的業(yè)務(wù)短板及策略分析，為領(lǐng)導決策提供事實(shí)依據，避免企業(yè)領(lǐng)導“拍腦袋”定經(jīng)營(yíng)目標。

　　業(yè)務(wù)實(shí)施計劃

　　為了避免于績(jì)效管理沒(méi)有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標結合起來(lái)，產(chǎn)生“兩張皮”的現象，在制定業(yè)務(wù)實(shí)施計劃時(shí)，首先要將年度經(jīng)營(yíng)目標及業(yè)務(wù)短板的應對措施、業(yè)務(wù)策略轉換成具體可行的計劃分解落實(shí)到業(yè)務(wù)實(shí)施計劃中，在分解成過(guò)程中，可采用WBS工作結構分解方法對目標計劃進(jìn)行分解和細分，并要組織跨部門(mén)的計劃評審，對計劃中的交叉節點(diǎn)、關(guān)鍵節點(diǎn)、計劃的輸入及輸出成果進(jìn)行綜合評審，最終使實(shí)施計劃橫向到邊，縱向到崗，結果可查。其次要對現有資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，確定可用資源、無(wú)效資源、需補充的資源，并對資源進(jìn)行統籌和優(yōu)化配置。因為在實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程中，資源是有限的，只有在事先對資源進(jìn)行統籌規劃，才能使資源的價(jià)值最大化。最后根據經(jīng)營(yíng)目標和具體業(yè)務(wù)實(shí)施計劃形成KPI考核指標，使KPI指標與經(jīng)營(yíng)目標、業(yè)務(wù)短板的應對措施、實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的業(yè)務(wù)策略、具體實(shí)施計劃緊密的結合在一起。

　　預算管理

　　業(yè)內專(zhuān)家常說(shuō)“預算是計劃的貨幣表現形式”，預算對于計劃的重要性和關(guān)聯(lián)性可想而知。預算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要組成部分，要實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標必須有資金做保障，也就是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行分解和細化。預算管理具體包括經(jīng)營(yíng)性預算、財務(wù)預算和專(zhuān)項預算。通過(guò)編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標、短期經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向予以具體化并有機結合，明確部門(mén)的責任及努力方向，促使員工的行為符合公司經(jīng)營(yíng)目標及預算的要求。

　　在編制預算時(shí)，對企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運作的具體安排，以經(jīng)營(yíng)利潤為目標， 以現金流為核心進(jìn)行編制。由于全面預算涉及銷(xiāo)售、生產(chǎn)、投資、財務(wù)、人力資源等諸多部門(mén)，其包含的各子預算之間相互聯(lián)系。因此，預算管理工作不是某個(gè)部門(mén)能夠單獨完成的，需要各部門(mén)(包括企業(yè)管理層)密切配合，全員參與。預算確定后，及時(shí)監控經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)施進(jìn)度，控制費用支出。例如，對于各項發(fā)生的成本、費用性支出超出預算金額的，必須執行預算調整追加流程，超預算金額10%以?xún)鹊挠韶攧?wù)總監審批;超預算金額10%以上的，一律經(jīng)總裁審批;超預算20%以上的，需經(jīng)董事長(cháng)批準，確保預算在可控范圍內。

　　績(jì)效評估

　　最后，根據年初制定的經(jīng)營(yíng)目標及具體的實(shí)施計劃，從經(jīng)營(yíng)目標、工作結果、權重、完成時(shí)間、評判標準、影響績(jì)效計劃完成因素等幾個(gè)方面進(jìn)行績(jì)效評估，最終通過(guò)績(jì)效評估對績(jì)效管理形成閉環(huán)管理�？�(jì)效評估采用全體員工述職的形式進(jìn)行現場(chǎng)評估，員工對年度的目標計劃，對完成的時(shí)間、數理、質(zhì)量，未完成的差異分析進(jìn)行述職，并在正式述職前將績(jì)效的自評結果遞交給上級領(lǐng)導，讓上級領(lǐng)導在進(jìn)行評估時(shí)有參考的依據，避免憑感覺(jué)和印象打分，也讓其它員工對述職人員目標計劃的完成情況產(chǎn)生監督作用。

　　績(jì)效評估結果統計匯總后，采用“20-70-10原則”進(jìn)行排名。通用電氣(GE)前CEO杰克•韋爾奇的“20-70-10原則”認為，一個(gè)公司里面，有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。領(lǐng)導者必須隨時(shí)掌握那20%和10%，以便實(shí)施準確的獎懲措施，進(jìn)而帶動(dòng)中間狀態(tài)的70%。公司對評估結果排名前20%的員工給予一定的激勵措施，排名最后10%的員工給予一定的處罰，而不只是簡(jiǎn)單的根據分數來(lái)評判員工是否優(yōu)秀或不合格。例如很多公司制度里規定績(jì)效結果低于70分的為不合格，但每次績(jì)效評估的結果都很有少有低于70分的，無(wú)法真正的評判到底是哪些員工不合格;并且通過(guò)“70-20-10原則”的排名，也可以體現出優(yōu)勝劣汰原則，相應的激勵和處罰措施也更具說(shuō)服力。最后，終根據組織和個(gè)人的績(jì)效結果對經(jīng)營(yíng)目標的完成情況進(jìn)行差異分析，為制定下一年度的經(jīng)營(yíng)目標提供依據�？�(jì)效評估為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業(yè)的管理起著(zhù)舉足輕重的作用。因此，可以這樣說(shuō)：“績(jì)效評估如果不能有效地體現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和企業(yè)的管理活動(dòng)，必將失去評估的意義和價(jià)值。

　　我們不能單純?yōu)榱丝?jì)效管理而去做績(jì)效管理，真正要做的，是結合企業(yè)運營(yíng)管理和業(yè)務(wù)循環(huán)中系統地貫徹績(jì)效管理的理念、方法和過(guò)程，以達到促進(jìn)業(yè)務(wù)目標實(shí)現和人員發(fā)展的目的。運營(yíng)決定成敗，績(jì)效管理只有從運營(yíng)入手，才能使人力資源部門(mén)真正成為公司及各部門(mén)的業(yè)務(wù)合作伙伴。