績(jì)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對績(jì)效管理工作的總結，有著(zhù)一整套的考核方式。下面yjbys小編就為您對常用的績(jì)效考核方式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，僅供參考。

　　一、KPI績(jì)效考核

　　KPI是指關(guān)鍵績(jì)效指標，注意這里指的是關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是一般的績(jì)效指標，而且是對業(yè)績(jì)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。如何界定績(jì)效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jì)效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據公司戰略目標進(jìn)行層層分解才能得到。

　　其實(shí)KPI指標是企業(yè)戰略目標的分解，具體化和內化過(guò)程的結果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說(shuō)，一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無(wú)效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導和約束，防止對企業(yè)績(jì)效無(wú)效的行為出現。

　　確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標分解法。

　　那么KPI績(jì)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?

　　1.目標明確，有利于公司戰略目標的實(shí)現

　　KPI是企業(yè)戰略目標的層層分解，通過(guò)KPI指標的整合和控制，使員工績(jì)效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不致于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實(shí)現。

　　2.提出了客戶(hù)價(jià)值理念

　　KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現的思想，對于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。

　　3.有利于組織利益與個(gè)人利益達成一致

　　策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個(gè)人績(jì)效目標，員工個(gè)人在實(shí)現個(gè)人績(jì)效目標的同時(shí)，也是在實(shí)現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏(yíng)的結局。

　　同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：

　　1.KPI指標比較難界定

　　KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段，還真難界定。

　　2.KPI會(huì )使考核者誤入機械的考核方式

　　過(guò)分地依賴(lài)考核指標，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì )產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

　　3.KPI并不是針對所有崗位都適用

　　我們說(shuō)對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務(wù)，它出績(jì)效周期需要很長(cháng)時(shí)間，而且外顯的績(jì)效行為不明顯，運用KPI來(lái)考核就不是很適合。

　　同時(shí)提醒考核工作者，在運用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內部有充分的溝通，讓部門(mén)和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來(lái)進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。

　　二、基于BSC的績(jì)效考核

　　BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng )立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC,可見(jiàn)其確實(shí)對企業(yè)績(jì)效管理和運營(yíng)有一定的作用.它主要包括4個(gè)考核維度，內部運營(yíng)，客戶(hù)，學(xué)習和成長(cháng)和財務(wù)。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問(wèn)題.

　　BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):

　　1.戰略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業(yè)戰略目標聽(tīng)起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀(guān)的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實(shí)至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。

　　2.BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內部和外部客戶(hù)，也有短期利益和長(cháng)期利益的相互結合。

　　以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(cháng)期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱(chēng)的。

　　同時(shí)也有以下不足之處：

　　1.BSC實(shí)施難度大，工作量也大

　　首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專(zhuān)業(yè)人員，是很難推廣BSC的。