我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內一家著(zhù)名的IT分銷(xiāo)企業(yè)，主要是為國內外各IT廠(chǎng)商做產(chǎn)品分銷(xiāo)，是廠(chǎng)商與代理商的中間環(huán)節。2008年底，又到了某國際著(zhù)名IT廠(chǎng)商的渠道大會(huì )，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，渠道大會(huì )就是廠(chǎng)家根據各分銷(xiāo)企業(yè)的表現劃分來(lái)年渠道蛋糕的盛會(huì )，大會(huì )的結果決定了各IT分銷(xiāo)企業(yè)來(lái)年該產(chǎn)品的分銷(xiāo)份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個(gè)由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會(huì )。當然西金公司這次出戰，可以說(shuō)是信心十足，因為08年公司分銷(xiāo)此產(chǎn)品的業(yè)績(jì)非常好，所以，即使根據業(yè)績(jì)對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來(lái)年渠道份額的35%左右。但結果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來(lái)廠(chǎng)家劃分渠道份額的規則已經(jīng)由單純業(yè)績(jì)維度變?yōu)闃I(yè)績(jì)加代理商評分兩個(gè)維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績(jì)方面名列前茅，但代理商評分卻很低。

　　這件事給西金公司帶來(lái)很大震撼。從渠道大會(huì )回來(lái)后，CEO和幾位高管在不同場(chǎng)合都拿此例子強調各部門(mén)要注意提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，因為這已經(jīng)開(kāi)始影響到公司整體業(yè)績(jì)。

　　為何要談流程績(jì)效

　　市場(chǎng)競爭的加劇是流程績(jì)效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿(mǎn)足客戶(hù)需求。企業(yè)不同部門(mén)如何分工，如何協(xié)調等問(wèn)題，這都不是客戶(hù)關(guān)心的，客戶(hù)只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時(shí)間內由統一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　人力資源體系也有一個(gè)績(jì)效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒(méi)有考慮流程本身端到端的績(jì)效需求。

　　回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶(hù)的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢？無(wú)非就是從幾個(gè)方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準確配送貨物？這些都能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，客戶(hù)自然也就滿(mǎn)意。其實(shí)這些問(wèn)題就是指流程的績(jì)效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時(shí)、準確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息（如庫存）投遞到客戶(hù)端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶(hù)需求，如果訂單審批流程能夠保證在規定的時(shí)間內完成審批，如果訂單執行流程能夠在可接受時(shí)效內準確完成配送，客戶(hù)自然也就會(huì )滿(mǎn)意的。

　　因此，西金公司如果想真正改善客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，應該立刻開(kāi)始著(zhù)手提升與滿(mǎn)足客戶(hù)需求相關(guān)流程的績(jì)效。如只給各部門(mén)強調注意提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。

　　比如西金公司的訂單審批由三個(gè)部門(mén)共同完成。每一次各部門(mén)工作考核都是95分以上，每個(gè)部門(mén)的訂單審批時(shí)效統計表也不錯。平均每個(gè)訂單每個(gè)部門(mén)都可以在半天之內完成，這樣算起來(lái)一個(gè)訂單的平均審批時(shí)效應該在一天半之內。但最終結果卻非如此，只有50%的訂單可以在規定時(shí)間內完成審批。經(jīng)過(guò)分析才了解到，原來(lái)每個(gè)部門(mén)在計算本部門(mén)本崗位訂單處理時(shí)效的時(shí)候都對數據進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達本部門(mén)的訂單，因為下午到達可能需要第二天上午才處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應該本部門(mén)承擔。所以，公司再怎么強調各部門(mén)各崗位努力，都不會(huì )改變客戶(hù)端感受到的流程效果。只有公司對三個(gè)部門(mén)制定一個(gè)面向流程而非面向崗位的流程績(jì)效目標，三個(gè)部門(mén)才會(huì )圍繞這一總體目標協(xié)調并制定相應的訂單審批規則和監控機制來(lái)確�？傮w目標達成。

　　為何很多組織不談流程績(jì)效

　　既然做流程績(jì)效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒(méi)有開(kāi)展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開(kāi)展。

　　我們不妨回歸一下最開(kāi)始提到的西金公司的例子。在遭遇危機后，西金公司CEO和幾位高管在不同場(chǎng)合強調注意客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問(wèn)題的方法。那最后有沒(méi)真正解決問(wèn)題呢？我告訴大家我看到的答案：沒(méi)有任何改善。因為公司領(lǐng)導默認為強調即可以讓各部門(mén)改善，但他卻忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門(mén)，如何真正整合各部門(mén)資源，真正投入到正確的改善方向上并持續努力，這里面是有缺位的。這是科層制長(cháng)期主導的企業(yè)架構帶來(lái)的惡果。

　　客戶(hù)質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶(hù)眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標與內部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門(mén)多少崗位？各部門(mén)崗位是如何影響這些指標的？提高這些質(zhì)量指標的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？由誰(shuí)來(lái)計劃、組織、監控整個(gè)工作持續有效地開(kāi)展？整個(gè)工作的持續動(dòng)力在哪里？

　　所以，流程績(jì)效管理絕對是一個(gè)系統工程。

　　如何做流程績(jì)效管理

　　那我們如何才能有效執行好流程績(jì)效管理工作呢？我總結了一套方法，命名為“流程績(jì)效管理六步法”。

　　第一步：取勢

　　這里的取勢有兩層含義：

　　一是高層支持。對于目前國內企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績(jì)效指標并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見(jiàn)。所以，如果計劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。

　　二是選擇恰當的時(shí)機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績(jì)效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機，像上面列舉的西金公司遇到的問(wèn)題就是一個(gè)絕佳時(shí)機。

　　第二步：成立推動(dòng)組織

　　上文說(shuō)過(guò)，流程績(jì)效管理工作是一個(gè)系統工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來(lái)協(xié)調推動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)虛擬組織的負責人應該是企業(yè)高管，組織成員應該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責人。這個(gè)組織具體的工作職責是：

　　1、 組織協(xié)調；2、 工作策劃；3、 執行工作計劃；4、 檢查工作效果；5、 資源提供；6、 重大問(wèn)題決策。

　　第三步：流程重要度分析

　　有必要設置績(jì)效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶(hù)導向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績(jì)效管理閉環(huán)再全面鋪開(kāi)，