薪酬是對于公司員工進(jìn)行激勵的重要手段和方式，一套兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實(shí)現員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現出來(lái)的績(jì)效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)都會(huì )遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題，就是如何將薪酬體系與績(jì)效評價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現通過(guò)薪酬激勵，將短、中、長(cháng)期經(jīng)濟利益相結合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結成利益共同體關(guān)系，最終達到雙贏(yíng)的結果?
很多企業(yè)都迷惘于以下幾個(gè)問(wèn)題：
如何保證績(jì)效評價(jià)結果的客觀(guān)公正公平性?
如何設計績(jì)效評價(jià)結果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運作和滿(mǎn)足激勵員工的需要?
如何系統性思考和操作兩者掛鉤的方案?
其實(shí)解答這幾個(gè)問(wèn)題并不困難，在我們剝開(kāi)薪酬體系和績(jì)效評價(jià)體系的外殼后，兩者的內在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過(guò)兩期的專(zhuān)欄來(lái)探討如何通過(guò)對薪酬體系和績(jì)效評價(jià)體系的討論來(lái)揭示薪酬體系與績(jì)效評價(jià)體系掛鉤的問(wèn)題。
第一節薪酬體系設計中的四個(gè)問(wèn)題
“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實(shí)現的績(jì)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng )造)所付給的相應的回報和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著(zhù)員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著(zhù)員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設計的問(wèn)題抽象成四個(gè)問(wèn)題，即，為什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何?
問(wèn)題一：為什么付薪?
1、為職責付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責相關(guān)
職責是組織存在的基礎，這種處理方式即是我們常說(shuō)的“職責薪酬”模式，基于崗位的職責占了崗位薪酬總額的決大部分。職責的范圍和難度等與薪酬是緊密結合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責的重要性和難度的提高以及職責范圍的加大，其薪酬就跟著(zhù)提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強了員工為組織做貢獻的意愿;②如果員工崗位職責發(fā)生變化薪酬就會(huì )發(fā)生變化，易崗易薪;③薪酬支持和強調職責的價(jià)值。
缺點(diǎn)：①可能導致忽視績(jì)效;②由于職責和薪酬完全相關(guān)，可能導致員工對自己職責的斤斤計較;③如何使靜態(tài)的職責與績(jì)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。
適合職位：操作性職位
2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關(guān)
為能力付薪的前提假設是：有能力一定能帶來(lái)績(jì)效。這種處理方式即是我們常常說(shuō)的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績(jì)效。其向員工傳遞的信息是——高能力會(huì )取得高績(jì)效，能力提高其薪酬就跟著(zhù)提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①增強了員工提高能力的意愿;②如果員工能力得到提高會(huì )受到激勵;③薪酬支持和強調能力的價(jià)值。
缺點(diǎn)：①可能導致忽視績(jì)效;②由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導致員工對自己能力的高估;③如何使能力與績(jì)效關(guān)聯(lián)起來(lái);④建立一套科學(xué)的能力評價(jià)模式的難度。
適合職位：研究院所、研發(fā)部門(mén)、律師事務(wù)所、會(huì )計師事務(wù)所
3、為績(jì)效付薪——即薪酬和績(jì)效完全相關(guān)
績(jì)效是實(shí)現企業(yè)戰略目標的保證。這種處理方式即是我們常說(shuō)的“績(jì)效薪酬”模式，基于崗位的績(jì)效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒(méi)有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績(jì)效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績(jì)效的提高才能最終導致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：①能力的評價(jià)不會(huì )與薪酬進(jìn)行混淆;②員工不會(huì )受到提高薪酬的影響而高估自己能力;③上級與下級在就能力強弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì )存在薪酬的干擾。
缺點(diǎn)：①高的能力不能受到激勵;②員工看到能力提升帶來(lái)的好處較慢。
適合職位：銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)、崗位
4、為職責、能力和績(jì)效同時(shí)付薪(推薦)
這種方法是將以上三者的結合進(jìn)行系統性的思考的解決方案。職責、能力與績(jì)效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責、能力和績(jì)效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責、能力和績(jì)效進(jìn)行付酬的問(wèn)題。
1)崗位評價(jià)：解決了靜態(tài)的職責、能力、績(jì)效要求和薪酬的關(guān)系。
2)績(jì)效評價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責、能力、績(jì)效要求和薪酬的關(guān)系。
在同時(shí)考慮職責、能力和績(jì)效的薪酬體系設計時(shí)，可以參照以下方法：
崗位級別由崗位評估確定
各級別分為5檔，通過(guò)能力評價(jià)(任職資格評價(jià)體系)確定員工的工資檔次
檔次隨員工年度業(yè)績(jì)情況發(fā)生變化
級別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績(jì)評價(jià)和能力評價(jià)綜合確定
業(yè)績(jì)評價(jià)確定浮動(dòng)收入
問(wèn)題二：付多少?
“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問(wèn)題。然而現在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單工資問(wèn)題，薪酬的作用也遠遠超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。“付多少”再也不是公司領(lǐng)導的“拍腦門(mén)子”隨即決定的了。人才的市場(chǎng)化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來(lái)了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場(chǎng)信息，掌握準確的制定薪酬的依據就成為當前亟待解決的問(wèn)題。
目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過(guò)程中解決信息不對稱(chēng)問(wèn)題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過(guò)自身的人力資源部門(mén)進(jìn)行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調研，但是效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來(lái)講都是極為敏感和保守的問(wèn)題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據市場(chǎng)能夠達成某種戰略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設計來(lái)講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調研方法不統一，在行業(yè)中不同規模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。
正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開(kāi)始和顧問(wèn)公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調研。專(zhuān)業(yè)從事薪酬福利調研的顧問(wèn)公司都會(huì )有一套標準的調研體系和方法，保證了調研結果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準確性。
問(wèn)題三：如何付薪?
如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結構的問(wèn)題。這里談到的“結構”包括支付方式的結構和支付時(shí)間的結構兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結構的定義。將薪酬分為四個(gè)部分：
年度基本現金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資(其中不包括各種補貼);
年度固定現金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績(jì)影響的固定現金收入總額;
年度現金收入總額：在崗者每年獲得的所有現金形式的收入總額(稅前);
年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現金報酬和各項福利。