眾多大中型企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)時(shí)，常面臨經(jīng)銷(xiāo)商區域分布廣泛、數量眾多的問(wèn)題。在此過(guò)程中，如何兼顧公司總部的標準化要求與各地經(jīng)銷(xiāo)商的個(gè)性化現狀，成為公司管理者與各地經(jīng)營(yíng)者最為關(guān)心的問(wèn)題。
安利公司作為一家跨區域的國際性組織，在運用績(jì)效技術(shù)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的過(guò)程中，為我們揭示了其中的關(guān)鍵。
安利績(jì)效改進(jìn)項目在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗
安利公司作為一家經(jīng)營(yíng)營(yíng)養品、美容產(chǎn)品、個(gè)人和家庭護理用品的大型國際性企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨十個(gè)獨立業(yè)務(wù)區域，在全球八十多個(gè)國家中擁有一百多萬(wàn)名活躍的經(jīng)銷(xiāo)商。盡管公司擁有大量成功經(jīng)銷(xiāo)商的詳細信息，但這些數據在不同區域缺乏一致性，因此公司很難確定對任意區域都適用的提高經(jīng)銷(xiāo)商績(jì)效的方法。
為了找到普遍有效的措施并加以推廣，安利內部啟動(dòng)了一個(gè)績(jì)效改進(jìn)項目。項目實(shí)施一年后進(jìn)行評估，評估結果顯示，實(shí)施干預措施后銷(xiāo)售業(yè)績(jì)得到了增長(cháng)，并且項目獲得了更多參加過(guò)校準干預措施培訓的新經(jīng)銷(xiāo)商的支持與贊助。
安利的績(jì)效改進(jìn)項目的成功可以歸納為三點(diǎn)原因：建立統一模型安利要改進(jìn)全球經(jīng)銷(xiāo)商的績(jì)效，換句話(huà)說(shuō)，就是要使行為參差不齊的一百萬(wàn)名經(jīng)銷(xiāo)商“行為一致，做到最好”。但做到這點(diǎn)，談何容易。只有統一的模型才能解決這個(gè)問(wèn)題，統一的模型代表了標準的行為規范。
選取試點(diǎn)，找到標桿要建立標準的行為規范，必須先找到標準的行為。在上百萬(wàn)的獨立樣本中找到標桿無(wú)異于大海撈針，因此，選擇試點(diǎn)就成為必然。安利公司在項目啟動(dòng)初期，選取具備典型性的安利拉美區作為試點(diǎn)，這是項目成功的基礎。
推廣模型從模型到落地之間的必由之路就是推廣。推廣的目的是讓每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商了解與認同模型的共性和特性，學(xué)會(huì )如何使用。在推廣過(guò)程中，尊重區域自主權很重要。
安利的成功經(jīng)驗，給績(jì)效改進(jìn)工作者帶來(lái)了兩點(diǎn)啟示：一方面，在大型組織中，推動(dòng)績(jì)效改進(jìn)應該遵循從試點(diǎn)完善到復制推廣的流程。另一方面，一個(gè)跨區域組織可以擁有統一的績(jì)效模型，但必須力求在一致性和尊重地方特性上找到平衡點(diǎn)。
業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)模型：取樣—建模—復制
華商基業(yè)管理咨詢(xún)有限公司在借鑒國外績(jì)效改進(jìn)項目成功經(jīng)驗的基礎上，結合多年業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)的實(shí)踐，開(kāi)發(fā)了業(yè)務(wù)績(jì)效改進(jìn)模型(見(jiàn)圖表1)。這個(gè)模型遵循由點(diǎn)到面的理念，具體包括三大核心步驟：取樣—建模—復制。
從泰勒最早研究工人操作的標準化動(dòng)作創(chuàng )立科學(xué)管理理論，到施樂(lè )公司首創(chuàng )“對標(Bench-marking)”的概念，都向我們傳遞這樣的管理思想：由于單體水平差異很大，產(chǎn)生的結果也各不相同，因此要想提高整體水平，就要找到一個(gè)優(yōu)秀的樣本——標桿;把標桿的行為設定為標準，每個(gè)單體向標桿學(xué)習，縮小自身行為與標準行為的差距;如果單體存在特定情況，則需調整標桿的適用范圍。這個(gè)過(guò)程正是從樣本到復制的過(guò)程。
取樣取樣階段的關(guān)鍵目標是找到標桿，為此，第一步需要在大樣本中選取試點(diǎn)。選取試點(diǎn)考慮的關(guān)鍵因素是具備典型性。
例如選取分銷(xiāo)商或門(mén)店時(shí)，可以綜合考慮營(yíng)業(yè)額、銷(xiāo)售員數量、賣(mài)場(chǎng)面積等指標。在試點(diǎn)中業(yè)績(jì)最佳者即為標桿，接下來(lái)要通過(guò)還原工作流程，找到標桿成功的原因。在此可以通過(guò)訪(fǎng)談、問(wèn)卷、工作觀(guān)察等調研手段，比較標桿與一般人的工作流程，梳理出標準工作流程及行為，標桿在每個(gè)流程上的行為就是流程的標準行為規范。標桿作為績(jì)效目標，個(gè)體的對標就是績(jì)效改進(jìn)的過(guò)程。
例如在終端銷(xiāo)售能力提升的項目中，項目管理者通過(guò)創(chuàng )立標桿、對標，發(fā)現終端銷(xiāo)售員的績(jì)效問(wèn)題所在，并提供與之對應的專(zhuān)項課程和貼店輔導作為干預措施，而其中的課程和輔導的標準均來(lái)自于對標桿的研究。
建模對大型組織而言，各個(gè)區域存在差異，項目管理者很難找到一個(gè)放諸四海皆準的統一標準。建模階段的目標是必須保證項目方案兼顧一致性及體現不同區域的特點(diǎn)。為此，在這個(gè)模塊中，要針對不同區域的關(guān)鍵因素分維度分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)。這些關(guān)鍵點(diǎn)包括先決條件、目標、交付方法、可用資源、現有水平等。
例如在對終端銷(xiāo)售技巧進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)時(shí)，由于不同區域的客戶(hù)群體不同，項目管理者選取客戶(hù)需求和購買(mǎi)習慣作為關(guān)鍵點(diǎn)。對涉及不同關(guān)鍵點(diǎn)的方案需按照區域特點(diǎn)補充干預措施細節。在最終的模型中需包括必選模塊和自選模塊：必選模塊為解決共有問(wèn)題提供措施，自選模塊是在考慮區域特性的情況下為解決地區特定問(wèn)題提供措施。
復制本階段的重點(diǎn)是通過(guò)復制的方式進(jìn)行推廣，關(guān)鍵在于模型的正確應用和完全貫徹。因此實(shí)施的人員很重要。通常采取的兩種方法是由外部項目組完成，以及由外部項目組輔導內部人員逐漸過(guò)渡到內部人員獨立完成。具體方法的選擇取決于內部是否具備成熟的實(shí)施團隊。
立項和驗收除了上述三個(gè)核心環(huán)節外，作為完整的流程，模型還包括另外兩個(gè)支持步驟：立項和驗收。雖然只是支持步驟，但它們也很重要�？�(jì)效改進(jìn)項目的成功離不開(kāi)身居要職、值得信賴(lài)的支持者和推動(dòng)者的參與。在項目啟動(dòng)之前，就要通過(guò)項目建議書(shū)或商業(yè)企劃書(shū)的形式與決策者溝通，以獲得決策者或高層領(lǐng)導的承諾與支持。項目驗收是檢驗項目成果的時(shí)刻，必須在設計開(kāi)發(fā)階段就要規劃項目實(shí)施成果的評估方向，才能保證評估階段搜集到必要的數據。這些數據不僅是實(shí)施效果的有力證明，也是未來(lái)績(jì)效改進(jìn)項目持續改進(jìn)并獲得更大支持的基礎。