導語(yǔ)：企業(yè)老總在決策績(jì)效管理的時(shí)候，往往有一種急功近利的思想，就是希望把績(jì)效管理中績(jì)效考核這個(gè)環(huán)節做好，希望人力資源部能設計出好的考核表格。以下是小編整理的關(guān)于誰(shuí)該對績(jì)效管理的失敗負責的見(jiàn)解，歡迎大家閱讀!
績(jì)效管理失敗了，績(jì)效管理又失敗了，誰(shuí)的責任?HR部門(mén)?直線(xiàn)管理者?還是企業(yè)老總?筆者以為，如果說(shuō)到責任，這三這都有責任，績(jì)效管理失敗了，也許是老總的決策做錯了，選擇不合適的方案，導致了失敗;也許是HR部門(mén)做錯了，沒(méi)有做好充分的宣傳和動(dòng)員，沒(méi)有為直線(xiàn)管理提供足夠的知識支持，沒(méi)有對他們進(jìn)行培訓，使得他們不知道如何執行績(jì)效管理政策;也許是直線(xiàn)管理者做錯了，他們只是認為績(jì)效管理其實(shí)是人力資源部的責任，與自己沒(méi)有很大的關(guān)系，自己只是做好填表工作就可以了。說(shuō)到責任，企業(yè)的各級管理都逃脫不了干系，都要負責任，但最該負責任的人是誰(shuí)?不是HR經(jīng)理，不是直線(xiàn)管理者，而是企業(yè)老總!理由是：績(jì)效管理是企業(yè)的一把手工程!企業(yè)老總是這個(gè)工程的第一責任人，當然要承擔主要責任!
一直以來(lái)，在績(jì)效管理這個(gè)問(wèn)題上， HR經(jīng)理都是被“冤枉”的，他們承受了許多職責范圍之外的壓力，被誤以為是麻煩的制造者和無(wú)能的宣講家。
通常，績(jì)效管理都是被企業(yè)當成人力資源部的事情，員工這么認為，直線(xiàn)經(jīng)理這么認為，總經(jīng)理也這么認為。于是，一個(gè)反差極大的人力資源部的形象就展現在了我們的面前，一方面，人力資源非常忙碌，在績(jì)效管理上花費了大量的時(shí)間和精力，一方面，人力資源部倍受指責，身陷困境。當企業(yè)決定實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，最忙碌的永遠是人力資源部，他們除了關(guān)注績(jì)效管理的本身，把績(jì)效管理的理論吃透，設計出優(yōu)秀的管理方案，更要協(xié)調方方面面的關(guān)系，與總經(jīng)理溝通，對員工進(jìn)行宣講，對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行培訓，付出了大量的時(shí)間和精力。當績(jì)效管理遭遇困境或瀕于失敗的時(shí)候，各種各樣的聲音都冒了出來(lái)，矛頭直指人力資源部，老總指責HR經(jīng)理作為不力，沒(méi)有把績(jì)效管理搞成功，反而制造了很多麻煩，當做檢討;直線(xiàn)經(jīng)理認為人力資源部制造了那些讓人摸不著(zhù)頭腦的表格，給他們增加了額外的工作負擔，破壞了他們和自己下屬的關(guān)系，制造了對立的局面，當“被炸掉”;員工的怨言就更大，認為人力資源部搞的績(jì)效考核是整治他們的武器，須小心謹慎，否則難逃“魔掌”。
為什么會(huì )出現這種局面，誰(shuí)該對此負責
毫無(wú)疑問(wèn)，該對此負責的人是總經(jīng)理，當面對責任的時(shí)候，總經(jīng)理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是對面的HR經(jīng)理。實(shí)際上，總經(jīng)理是績(jì)效管理的首席指揮官和最高統帥，如果企業(yè)所采取的績(jì)效管理策略失敗了，該做檢討的人首先應該是總經(jīng)理，其次才輪到HR經(jīng)理。理由有三：
一、 總經(jīng)理應承擔決策失誤的責任
企業(yè)對績(jì)效管理的認識停留在績(jì)效考核的階段，認為它只是企業(yè)發(fā)放工資的依據，用到的時(shí)候才做，從而忽略了績(jì)效管理的戰略作用，沒(méi)有把它與企業(yè)的戰略目標很好地結合起來(lái)，導致績(jì)效管理不被重視，過(guò)程管理缺失，考核走形式，最終流于形式。這一連串失誤的背后隱藏一個(gè)重要的原因，那就是企業(yè)沒(méi)有把績(jì)效管理作為企業(yè)戰略目標實(shí)現的輔助管理系統，而只是當作人事決策的手段來(lái)使用。這是決策的問(wèn)題，應由總經(jīng)理承擔決策失誤的責任。
二、 總經(jīng)理的支持力度不夠
當企業(yè)決定實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，總經(jīng)理更多的是對人力資源部下指示，對人力資源部提供支持，而沒(méi)有對全體員工包括管理層進(jìn)行動(dòng)員，使得績(jì)效管理的重要性沒(méi)有被更多的經(jīng)理和員工所認識，導致績(jì)效管理成為人力資源部的事情，把人力資源部拖入麻煩的旋渦。
績(jì)效管理作為一個(gè)系統的管理項目，在沒(méi)有被廣泛認識和理解之前，需要制造一定的聲勢，通過(guò)宣傳、動(dòng)員、培訓等一系列的活動(dòng)，在整個(gè)企業(yè)內形成一種聲勢，讓經(jīng)理們看到企業(yè)做績(jì)效管理的決心和信心，讓員工們正確認識績(jì)效管理對他們的好處，而這個(gè)造勢的過(guò)程，需要總經(jīng)理站出來(lái)，以專(zhuān)業(yè)的水準、堅定的決心和樂(lè )觀(guān)的態(tài)度，幫助HR經(jīng)理做好宣傳造勢工作。
遺憾的是，總經(jīng)理更多地站在HR經(jīng)理的背后，對HR經(jīng)理做指示，把HR經(jīng)理推到前臺，由他們去完成造勢工作。這顯然是不夠的。
三、 總經(jīng)理對績(jì)效管理的過(guò)程缺乏控制
當新的績(jì)效管理方案開(kāi)始在企業(yè)實(shí)施的時(shí)候，總經(jīng)理就基本上放手不管了，“權利”全部交給了人力資源部，坐等結果，有關(guān)績(jì)效管理進(jìn)程的信息也都被動(dòng)地接收，HR經(jīng)理匯報什么就知道什么，匯報多少就知道多少，當察覺(jué)形勢很糟糕的時(shí)候，已經(jīng)太晚。
綜上，應該對績(jì)效管理的失敗負主要責任的不是HR經(jīng)理，而是企業(yè)老總，是企業(yè)老總的支持力度和時(shí)間投入決定了績(jì)效管理的走向，如果企業(yè)老總只是做一些指示性的工作，而沒(méi)有參與其中，那么直線(xiàn)管理者的執行力也將大打折扣，參與熱情慢慢降低，最后變成應付，使績(jì)效管理走入形式主義的怪圈。所以，企業(yè)老總在批評HR部門(mén)工作不力，沒(méi)有把績(jì)效管理工作搞的同時(shí)，也應該更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是沒(méi)有給予HR部門(mén)足夠的支持，是不是沒(méi)有對直線(xiàn)管理者做更多要求，使得他們認為績(jì)效管理工作可有可無(wú)?這才是企業(yè)老總在面對績(jì)效管理實(shí)施不利的時(shí)候最該做的事情。
核心提示：
1、企業(yè)老總在決策績(jì)效管理的時(shí)候，往往有一種急功近利的思想，就是希望把績(jì)效管理中績(jì)效考核這個(gè)環(huán)節做好，希望人力資源部能設計出好的考核表格，希望人力資源部能在必要的時(shí)候督促直線(xiàn)管理者做好考核打分工作，希望考核打分之后能把員工分工三六九等，把結果用到薪資分配上，這樣的思維方式往往導致人力資源部在做方案的時(shí)候被動(dòng)應付而不能充分表達主張，使得最后的方案成為一個(gè)妥協(xié)方案，成為企業(yè)老總需要的方案而不是企業(yè)需要的方案，這與企業(yè)老總給予HR部門(mén)的壓力有關(guān)，也與企業(yè)老總對績(jì)效管理的期望有關(guān)，所以，企業(yè)老總要承擔決策失誤的責任。
2、企業(yè)老總經(jīng)常會(huì )以工作忙為理由，拒絕參加與績(jì)效管理有關(guān)的工作，他們的思想深處認為，那就是人力資源部的工作，只要人力資源部去做就好了，自己參加不參加無(wú)所謂，其實(shí)，直線(xiàn)管理者的眼睛一直是盯著(zhù)老總的，在他們眼中，老總怎么說(shuō)他們才會(huì )怎么做，而不是人力資源部，所以最后，人力資源部的工作安排都被一一應付掉了，而實(shí)際的工作卻都沒(méi)有做。
3、由于企業(yè)老總參與的比較少，對績(jì)效管理工作的了解很少，不知道企業(yè)實(shí)施的績(jì)效管理體系中出了什么問(wèn)題，更不知道該如何應對，這使得績(jì)效管理的過(guò)程缺乏有效的監控，當最后發(fā)現不好的時(shí)候，已經(jīng)很晚，或者無(wú)可挽回!