企業(yè)績(jì)效考核怎么做?是所有HR所關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題，因為在人力資源六大模塊里的其中一個(gè)模塊就是績(jì)效考核，而且當前的企業(yè)都把這個(gè)模塊看作越來(lái)越重要的企業(yè)管理的法寶了。不管顧問(wèn)公司如何告訴你績(jì)效考核如何如何能提高企業(yè)的效率，差不多成了包治企業(yè)百病的“良藥”，如何如何成為當今企業(yè)最受歡迎的東西;或是企業(yè)里的績(jì)效考核專(zhuān)員如何的吹噓績(jì)效，如果大展績(jì)效考核在公司里實(shí)現的美好前景，如果為公司帶來(lái)效益，如何為老板節約成本等等，在我看來(lái)，這些都是吹噓出來(lái)的，都是廣告出來(lái)的，績(jì)效考核真有這么神奇的效果嗎?

　　現在我們先不要來(lái)談這個(gè)效果如何，先來(lái)看看如何在企業(yè)里操作績(jì)效考核(績(jì)效考核的操作流程)：

　　第一步，要把《績(jì)效考核》納入公司的基本人事制度，讓之成為“合法”的規章制度，使之有法律的依據和效力。

　　第二步，成立《績(jì)效考核領(lǐng)導小組》，介意邀請公司的執行長(cháng)官為領(lǐng)導小組的組長(cháng)，因為沒(méi)有他的支持，績(jì)效考核是無(wú)法完成的，然后副總為副主長(cháng)等，分別把各部門(mén)的經(jīng)理(主管)都納入小組框加內，績(jì)效考核需要他們的支持。

　　第三步，成立《績(jì)效考核申訴小組及監督小組》，這個(gè)小組通常由公司的員工關(guān)系專(zhuān)員來(lái)任組長(cháng)，因為有什么事情需要投訴，需要申訴，需要進(jìn)行公平認定等的，都需要這個(gè)小組來(lái)做，當然這些小組的成員也是由行政或是人事部門(mén)的某些成員組成，一般由三個(gè)人組成較為合適。

　　第四步，對企業(yè)的中高層進(jìn)行《績(jì)效考核動(dòng)員大會(huì )》，讓他們了解，只有搞績(jì)效考核，才能調動(dòng)大家的積極性，才能做到有付出就有回報，才能體現公平，才能讓企業(yè)充滿(mǎn)生機活力，才能提高企業(yè)的效率，才能讓企業(yè)持續發(fā)展下去;要多灌點(diǎn)績(jì)效考核的好處給這些管理人員，對公司有什么好處，對管理層有什么好處，對員工有什么好處。如果這些部門(mén)主管能對績(jì)效考核深入了解，就可以他們自己回去開(kāi)展本部門(mén)的《績(jì)效考核動(dòng)員大會(huì )》，如果水平不怎么樣，就得一個(gè)一個(gè)部門(mén)組織員工參加《績(jì)效考核動(dòng)員大會(huì )》，充他們充分了解績(jì)效考核對自己的好處多多，這樣才能有更多的人支持績(jì)效考核。

　　第五步，開(kāi)始編寫(xiě)《部門(mén)設置和崗位設置》，雖然說(shuō)每個(gè)公司都有《部門(mén)設置和崗位設置》這些條條款款，但是原來(lái)的這些可能對于績(jì)效考核來(lái)說(shuō)可能都不太適應，所以至少得小修小補，以便能和績(jì)效考核結合起來(lái)。至少要明確每個(gè)部門(mén)的設置依據是什么，有多少權力，有多少職責，在公司里的功能是什么?每個(gè)崗位的職責是什么，權力是什么，任職的條件是什么，考核的項目是什么，范圍有多寬等，這一切都要量化，都要足條的寫(xiě)出來(lái)，顯然和做ISO的條款那么麻煩。

　　第六步，開(kāi)始編寫(xiě)《績(jì)效考核實(shí)施辦法細則和對應的獎懲比例》，因為部門(mén)職責確定了，崗位職責確定了，我們就開(kāi)始來(lái)選擇考核的方法及闡述每個(gè)部門(mén)，每個(gè)崗位的每個(gè)考核細節，盡量做到量化，然后再對這些細則用以對應相應的獎懲比例。這個(gè)過(guò)程所得來(lái)的東西就是績(jì)效考核的標準，這樣，一個(gè)績(jì)效考核的初步方案就出來(lái)了。

　　第七步，在中高層對績(jì)效考核初步方案的補充和修改，每個(gè)部門(mén)的主管，都要對本部門(mén)及本部門(mén)的崗位進(jìn)行評估，進(jìn)行運算，因為這個(gè)標準可能在不同的廠(chǎng)會(huì )有不一樣，不同的生產(chǎn)力條件下也會(huì )不一樣的，盡量做到符合現實(shí)，符合本廠(chǎng)的要求，不要把標準定高了，也不能把標準定低了，這個(gè)過(guò)程需要兩次會(huì )議完成，第一次會(huì )議是講解這個(gè)初步方案的標準條例，然后各部門(mén)回去對不符合本部門(mén)的標準進(jìn)行修改，第二次是對績(jì)效考核方案的確定，并由績(jì)效考核小組組長(cháng)簽字通過(guò)。

　　這樣的一個(gè)過(guò)程，大概是兩到三個(gè)月的時(shí)間左右，如果沒(méi)有這么長(cháng)的時(shí)間，根本很難搞出方案出來(lái)，如果搞出來(lái)的，也是從別的廠(chǎng)里抄出來(lái)的，或是顧問(wèn)公司的案例中搬下來(lái)的，很難在企業(yè)達到提高生產(chǎn)效率的作用，各位企業(yè)老總注意了，如果有人很快就完成這一步的話(huà)，那絕對是騙企業(yè)的錢(qián)，不負責任的。以上所談的一切，只是績(jì)效考核的準備階段，那么績(jì)效考核的實(shí)施階段還在后面，篇幅有限，我們只簡(jiǎn)單用P-D-C-A來(lái)代替其過(guò)程了。

　　第八步，這個(gè)《績(jì)效考核實(shí)施方案》出來(lái)以后，就是等著(zhù)實(shí)施(執行)，那么我們一般認為，這個(gè)方案本來(lái)就是一個(gè)閉環(huán)，是一個(gè)漸進(jìn)改善的過(guò)程，也就是我們經(jīng)常所言的P-D-C-A的過(guò)程，所以《績(jì)效考核實(shí)施方案》及《標準》其實(shí)是一個(gè)不停變化的，是不斷地得到優(yōu)化，每完成一個(gè)循環(huán)，都要進(jìn)行一次修正，這樣才能使我們的企業(yè)的效率能越來(lái)越好，績(jì)效考核越來(lái)越具有人性化。而這個(gè)所謂循環(huán)的環(huán)節一個(gè)周期大概為三個(gè)月左右，只有這樣才能看出其效果，才能讓不能達標的人發(fā)現自己的不足，得以改正，讓發(fā)揮得好的人，更容易掌握自己的長(cháng)處，好好發(fā)揮。最好是，第一個(gè)環(huán)節只獎不罰，這樣才能更體現績(jì)效考核的人性化和優(yōu)越性，才不打擊工人的積極性。

　　第九步，《績(jì)效考核領(lǐng)導小組》要充分認可績(jì)效考核在公司中的作用，并且指導其能不停地按P-D-C-A循環(huán)下去;《績(jì)效考核申訴小組及監督小組》要及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，要充分體現公平公正，這樣才能調動(dòng)員工的積極性。

　　第十步，不斷地P-D-C-A，不斷地修正，讓績(jì)效考核與公司結合得更完美，讓公司的效益不斷提高。。。。。。

　　上面，就是所謂的績(jì)效考核的全過(guò)程，看起來(lái)不怎么復雜，其實(shí)就從流程上來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核并不是很復雜，他所復雜的地方在于用無(wú)數的表單和數據來(lái)闡述問(wèn)題，分析問(wèn)題，說(shuō)明問(wèn)題，這是需要生產(chǎn)部門(mén)的文員、員工、績(jì)效考核專(zhuān)員(考核文員)、薪資專(zhuān)員等部門(mén)的數據統計支持，是一個(gè)相當復雜的過(guò)程。所以每當看到績(jì)效考核下來(lái)的結果都是只是一張表及相關(guān)數據分析結果，但其過(guò)程是一踏踏很厚的分析報表。那么為什么現在有這么多企業(yè)死活都要搞一個(gè)績(jì)效考核呢?是不是搞了這個(gè)就是正規企業(yè)了，就可以把員工的勞動(dòng)積極性調動(dòng)起來(lái)了，甚至是不是搞了這個(gè)就可以成為所謂的現代化企業(yè)了。。。。。。我想這一切都是企業(yè)掌管人對績(jì)效結核的誤解，其實(shí)績(jì)效考核不是你們所想像的那樣可以包治百病，不是你們所想像的一實(shí)施就可以調動(dòng)勞動(dòng)積極性了，生產(chǎn)效率就上來(lái)了。人力資源管理中有六大模塊，每一塊都是不可缺少的，如果你過(guò)份地強調其中的某一塊，那只能是走入別一個(gè)極端的誤區罷了。

　　在業(yè)內，實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)中，基本上百分之六十的企業(yè)都是不成功的，只歷百分之三十的企業(yè)有一定的效果，有百分之十左右取得了相當可觀(guān)的效果，所以我們可以發(fā)現，不是所有的企業(yè)都適應來(lái)做這個(gè)項目的，尤其是把這個(gè)績(jì)效考核看著(zhù)是比其它什么都重要。一般來(lái)說(shuō)，大中型的外資企業(yè)的成效相當可觀(guān)，而決大多數的中小型私營(yíng)企業(yè)都是沒(méi)有效果或是效果甚微，為什么會(huì )這樣呢?我大體上總結了一下原因：大中型外資企業(yè)，管理鏈拉長(cháng)，人員多，在管理上可能不能體現效率，可以通過(guò)績(jì)效考核來(lái)填補。而中國的眾多私營(yíng)企業(yè)，要么就是公司規模小，只有一兩百人，基本上沒(méi)有什么必要搞個(gè)轟轟烈烈的績(jì)效考核;規模大一點(diǎn)的企業(yè)，難免在管理層中有親戚朋友，三親六姨八表等等，關(guān)系相當復雜，績(jì)效考核在其中根本起不到什么作用。就像上周在智通人才市場(chǎng)的“領(lǐng)秀”專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì )里，我和五六位“HR領(lǐng)秀”交流中的那樣，他們也發(fā)現此時(shí)逢招HR就要“精通績(jì)效考核”，其實(shí)是企業(yè)掌門(mén)人對績(jì)效考核認識的一種誤解，不是所有的企業(yè)都適應績(jì)效考核的，而且在業(yè)界的成功率也不高，到今天為止，也沒(méi)有看到一個(gè)企業(yè)因為績(jì)效考核的成功而與眾不同，大家不明白為什么這么多的企業(yè)都盲目地追求這個(gè)績(jì)效考核，甚至些“HR領(lǐng)秀”認為，大多私企一搞就“死”，根本沒(méi)有得到好處，反而為之付出了很多成本。

　　時(shí)下，很多企業(yè)都要過(guò)冬，都在沖出困境，在此，我敬告各位企業(yè)掌門(mén)人，僅僅靠一個(gè)績(jì)效考核是不能搞活一個(gè)企業(yè)的，如果想從在人力資源管理這塊突破困境，就要把六大模塊一起抓，不要有意放棄某一塊，更不能故意強調某一塊，盡快走出唯績(jì)效考核突破論。