績(jì)效管理對企業(yè)的重要性和現實(shí)意義已經(jīng)無(wú)需多言，但如何做好企業(yè)的績(jì)效管理工作卻還是一個(gè)較大的工作挑戰，績(jì)效管理是企業(yè)目標管理工作的具體化，企業(yè)整體的目標設計相對比較容易，如何將企業(yè)進(jìn)行合理的分解以設計出合適的員工指標，進(jìn)而能夠對員工的工作開(kāi)展起到較好的指導和激勵作用，則是有效績(jì)效管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。
就績(jì)效目標的最終呈現而言，需考慮兩方面的因素，績(jì)效目標的維度和目標值，績(jì)效維度指明了員工應該努力的方向，績(jì)效目標值設置則為員工實(shí)現該目標要求提供一定的動(dòng)力，只有這兩方面都比較合適，績(jì)效目標才能為員工具體工作行為起到引導和激勵作用，并最終確保企業(yè)實(shí)現預期的目標，任一方面的偏差都可能導致企業(yè)目標的無(wú)法實(shí)現。
一個(gè)具體的績(jì)效指標的目標值設定是比較容易的，便宜而又不甚精確的做法是以歷史數據為基礎，然后再設定一定的增長(cháng)率，進(jìn)而確定該指標的目標值，復雜的做法是綜合考慮目標市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(cháng)情況、競爭對手情況和企業(yè)戰略要求設計出能夠平衡各方面需求的目標值。在設計出績(jì)效指標的目標值之后，企業(yè)同時(shí)需要明確與目標實(shí)現程度相關(guān)聯(lián)的激勵方案，從而驅動(dòng)員工去實(shí)現該目標，在企業(yè)的具體實(shí)踐中，目標值一般由上下級之間進(jìn)行溝通確認，對于比較有挑戰的目標，也可以由上級或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規劃部門(mén)根據目標市場(chǎng)的市場(chǎng)容量、增長(cháng)情況、競爭情況和企業(yè)整體戰略要求加以明確，然后在通過(guò)企業(yè)內部競標的方式加以落實(shí)，進(jìn)而確保企業(yè)關(guān)鍵目標的實(shí)現，此類(lèi)操作要求企業(yè)的目標設置有其合理性，另一方面也要求企業(yè)有相應的內部機制能夠推進(jìn)這種競標方式的開(kāi)展。在具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)中，在績(jì)效結果的最終兌現時(shí)，企業(yè)可以根據外部市場(chǎng)變化、競爭對手的情況對最終目標進(jìn)行適度的微調，確�？�(jì)效獎懲兌現與員工努力程度的適當關(guān)聯(lián)，實(shí)現績(jì)效結果兌現應有的激勵作用。
相對而言，在績(jì)效目標設計中，比較困難的是績(jì)效維度的選擇，對于企業(yè)、部門(mén)等組織層面的績(jì)效目標，平衡計分卡和戰略地圖是一種比較好的方式，通過(guò)全面系統的考慮企業(yè)各方面的活動(dòng)，可以得到組織層面比較全面的結果性和驅動(dòng)性績(jì)效指標，為有效衡量組織績(jì)效表現奠定一個(gè)基礎。但具體到員工層面，平衡記分卡就不是一個(gè)很合適的工具了，如何比較方便快捷的設計員工層面的績(jì)效目標，企業(yè)管理者和理論界已經(jīng)做了較多的探討，本文將結合咨詢(xún)實(shí)務(wù)的需要，進(jìn)行一定的總結和說(shuō)明。
由于是對具體人員的績(jì)效評估，因此可參照下面的邏輯進(jìn)行分析，觀(guān)念產(chǎn)生行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生結果，雖然對于企業(yè)而言，更多的是關(guān)注員工行為的結果。從完整的邏輯來(lái)看，對員工可從觀(guān)念(能力)、行為(過(guò)程控制)、結果(最終業(yè)績(jì)結果)三方面進(jìn)行評估，不過(guò)對人的觀(guān)念(能力)很難建立一個(gè)有效的標準，不好考核(具體能力考核的指標設計可參考文章-從情商理論到員工的能力素質(zhì)評估)，因此一般只對員工進(jìn)行行為和成果方面的考核。
上述分析是從人的角度來(lái)把握員工績(jì)效指標的來(lái)源，相對偏于理論演繹和大的概念區分，另外一種常用的思路是把員工置于組織里來(lái)看，作為組織中的一員，員工的績(jì)效指標來(lái)源一般包括以下幾個(gè)方面：部門(mén)目標要求、個(gè)人年度目標要求、崗位職責要求和個(gè)人待改進(jìn)績(jì)效領(lǐng)域，當然個(gè)人年度關(guān)鍵工作目標與部門(mén)目標、個(gè)人崗位職責、待改進(jìn)的績(jì)效領(lǐng)域會(huì )有一定的重疊，但其從個(gè)人目標角度進(jìn)行了闡述，因此在設計員工個(gè)人目標時(shí)也應該加以考慮。
上述兩種思路都是從員工績(jì)效指標來(lái)源的角度進(jìn)行考慮的，還有一種更為常見(jiàn)的思路是從績(jì)效指標設計的目的和管控方式上進(jìn)行劃分，這種思路直接從員工最終績(jì)效指標的設置目的進(jìn)行考慮，相對直接簡(jiǎn)單，便于最終確定員工的年度績(jì)效指標，但按照最終績(jì)效指標的呈現又可以分為幾種不同的思路。
第一種劃分思路：業(yè)務(wù)目標類(lèi)、管理改善類(lèi)和員工發(fā)展類(lèi)