績(jì)效的打造依靠行為，所以管理績(jì)效有的時(shí)候也要管理行為，而行為的產(chǎn)生需要具備三個(gè)要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關(guān)鍵。一個(gè)高績(jì)效的文化往往是在這三個(gè)方面都有非同凡響的表現，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個(gè)取決于每一個(gè)人的內在價(jià)值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點(diǎn)，而對高績(jì)效文化起決定性作用的也是這一點(diǎn)。
具體到績(jì)效管理的全過(guò)程，有三大流程：目標設定、跟進(jìn)輔導、績(jì)效評估。很多公司在績(jì)效管理中，過(guò)多地將重點(diǎn)放在了目標設定和績(jì)效評估上，并為此花費了大量的時(shí)間與精力來(lái)培訓經(jīng)理人員，反而對跟進(jìn)輔導關(guān)注得不夠，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，對應于目標設定和績(jì)效評估，績(jì)效管理才會(huì )被提及。
績(jì)效考核是現在企業(yè)的管理之首道，如何進(jìn)行績(jì)效考核，讓績(jì)效考核不流于形式，卻一直困繞著(zhù)人力資源工作者�？�(jì)效考核的作用在于“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無(wú)法起到激勵作用的�？墒�，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過(guò)一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵起來(lái)呢?為了解決這個(gè)問(wèn)題，譚小芳老師認為，績(jì)效考核的原則有如下：
1、公平原則。
公平是確立和推行人員考績(jì)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jì)應有的作用。
2、嚴格原則。
考績(jì)不嚴格，就會(huì )流于形式，形同虛設�？伎�(jì)不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì )產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jì)的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則。
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來(lái)說(shuō)最了解被考評者的實(shí)際工作表現(成績(jì)、能力、適應性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語(yǔ)，不應當擅自修改。
4、結果公開(kāi)原則。
考績(jì)的結論應對本人公開(kāi)，這是保證考績(jì)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(cháng)處和短處，從而使考核成績(jì)好的人再接再厲，繼續保持先進(jìn);也可以使考核成績(jì)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jì)中可能出現的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則。
依據考績(jì)的結果，應根據工作成績(jì)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績(jì)的真正目的。
6、客觀(guān)考評的原則。
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀(guān)性和感情色彩。
7、反饋的原則。
考評的結果(評語(yǔ))一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時(shí)，應當向被考評者就評語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則。
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
提升企業(yè)績(jì)效，要從總體戰略規劃開(kāi)始，對企業(yè)所處各類(lèi)市場(chǎng)、各類(lèi)業(yè)務(wù)詳細規劃，涉及組織結構調整，部門(mén)職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績(jì)效考核設計等諸多內容。
所謂高績(jì)效文化，其核心價(jià)值觀(guān)必然是圍繞追求優(yōu)秀績(jì)效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿(mǎn)意、GE的追求完美;而文化的其他價(jià)值判斷，如什么樣的員工是優(yōu)秀員工、什么樣行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績(jì)效來(lái)展開(kāi)。相應的，企業(yè)的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會(huì )以高績(jì)效為導向進(jìn)行設計。
所以，概括一句話(huà)，高績(jì)效文化就是強烈追求優(yōu)異績(jì)效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會(huì )自動(dòng)自發(fā)的設法提高個(gè)人能力以提升績(jì)效，組織會(huì )依據績(jì)效對員工進(jìn)行評價(jià)，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績(jì)效而非領(lǐng)導者的主觀(guān)判斷。當高績(jì)效文化成為企業(yè)內的共識時(shí)，其他不和諧的聲音就會(huì )被消除，企業(yè)的組織結構調整、流程優(yōu)化等變革就會(huì )成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。
企業(yè)應該清晰的界定什么是成功，并向員工描述出實(shí)現成功的策略。對優(yōu)秀的企業(yè)而言，其整體績(jì)效的衡量指標不是單純的盈利水平或銷(xiāo)售額，而是以績(jì)效為基礎的企業(yè)生存能力，是持續的為客戶(hù)所認可的績(jì)效創(chuàng )造能力。同時(shí)，企業(yè)的整體目標應當通過(guò)層層分解傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標，使員工了解其工作將會(huì )直接影響企業(yè)的整體目標實(shí)現。有了目標作為導向，管理者就可以通過(guò)不斷授權，讓員工自動(dòng)自發(fā)的開(kāi)展工作，從而建立起組織信任的氛圍，讓員工體驗主人翁般的感覺(jué)。
在目標確立后，企業(yè)應當以目標完成與否進(jìn)行考核，而摒棄主觀(guān)的、模糊的傳統考核方式，構建起以目標考核和關(guān)鍵事件考核為基礎的績(jì)效管理機制。并配套相應的激勵機制，在不斷激勵和考核中強化員工對績(jì)效的追求和對高績(jì)效文化的認同。管理者應當認識到，為“企業(yè)政治”目的人為操縱考核結果也許會(huì )暫時(shí)幫助管理者避免與某些職工的沖突或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會(huì )損壞管理者和組織整體的利益。
高績(jì)效文化的建立不是通過(guò)一次運動(dòng)或短短兩三年的時(shí)間就能夠達到的，而必須通過(guò)持久的不懈努力，通過(guò)大量的溝通、宣傳和培訓，通過(guò)在實(shí)踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業(yè)的內刊、網(wǎng)站、會(huì )議、宣傳欄等形式加強培訓，通過(guò)各種場(chǎng)合和機會(huì )宣傳高績(jì)效文化是建立高績(jì)效文化的必然途徑。
在當前激烈的市場(chǎng)競爭形勢下，文化管理已經(jīng)取代了變革管理，成為影響力最高的HR實(shí)踐，并且已經(jīng)成為HR最重要的核心競爭力。HR必須善于將企業(yè)文化與企業(yè)績(jì)效融合，建立起符合市場(chǎng)需求和公司要求的高績(jì)效企業(yè)文化系統。而高績(jì)效文化的企業(yè)必然能夠順利渡過(guò)寒冬，成長(cháng)為卓越的行業(yè)領(lǐng)導者。