應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 基于績(jì)效管理對于企業(yè)管理的如此重要，在績(jì)效管理上的創(chuàng )新也因此不斷。梳理一下現有的績(jì)效管理理論與實(shí)踐，不外乎包括兩個(gè)方面，一是企業(yè)層面的績(jì)效管理，即對企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的衡量與管理，熱門(mén)的方法包括平衡計分卡(BSC)、經(jīng)濟增加值(EVA)等，這一層面的績(jì)效管理往往是董事會(huì )與總經(jīng)理來(lái)進(jìn)行。其二就是對企業(yè)員工的績(jì)效管理，如目標管理以及我們傳統講的績(jì)效考核、人事考核等，包括我們目前探討的素質(zhì)模型等，主要就是面向針對人員的績(jì)效管理，這一層面的績(jì)效管理往往由部門(mén)主管以及HR經(jīng)理來(lái)操作。
重視企業(yè)層面的績(jì)效管理而不能有效落實(shí)到對人員的績(jì)效管理上，企業(yè)績(jì)效戰略就不能最有效地執行而成為人員們的具體績(jì)效行動(dòng)，再美的績(jì)效地圖與指標也可能終成臆想或泡影。而重視員工的績(jì)效管理而不和企業(yè)績(jì)效聯(lián)系，人員考核就會(huì )陷入為考核而考核，同時(shí)由于缺乏企業(yè)戰略的一致性牽引，人員績(jì)效可能會(huì )陷入各自為陣，人員績(jì)效提升不能推動(dòng)企業(yè)績(jì)效進(jìn)步�；诖�，筆者提出能夠有效整合企業(yè)績(jì)效與人員績(jì)效的整體績(jì)效管理模型，以使績(jì)效管理真正成為企業(yè)有效提升績(jì)效的利器，并且也讓經(jīng)理們不在為績(jì)效管理頭痛。
整合企業(yè)績(jì)效與人員績(jì)效的困難包括以下方面：
•企業(yè)績(jì)效管理與人員績(jì)效的管理沒(méi)有建立統一或可聯(lián)結的績(jì)效管理模式，從績(jì)效指標定義到標準設定、從績(jì)效管理過(guò)程管理到溝通調控、從考核評估到結果處理等均有差異，從而形成不是只見(jiàn)森林不見(jiàn)樹(shù)木就是只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，造成企業(yè)績(jì)效管理與人員績(jì)效管理脫節。
•企業(yè)績(jì)效管理與人員績(jì)效管理由不同層次的管理者來(lái)負責，如企業(yè)績(jì)效管理往往為董事會(huì )、CEO、總經(jīng)理等負責，人員績(jì)效管理則是人力資源經(jīng)理規劃下的部門(mén)主管掌控，由于不同的管理思維定勢，企業(yè)績(jì)效很難落實(shí)為人員的績(jì)效責任，從而企業(yè)戰略就無(wú)法保證能真正轉化為人員的具體行動(dòng)。
因此，有效整合企業(yè)績(jì)效與人員績(jì)效，需要采用整體績(jì)效管理的新績(jì)效理念，以最大化提升企業(yè)績(jì)效。企業(yè)要實(shí)現整體績(jì)效管理，可以注意以下方面：
統籌企業(yè)績(jì)效管理與人員績(jì)效管理，讓HR負責人參與企業(yè)戰略。目前許多HR負責人(CHO)不能進(jìn)入企業(yè)的戰略規劃與決策，具體原因有：職能分工使CHO僅負責人力資源管理，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識背景和業(yè)務(wù)背景無(wú)法有效參與企業(yè)的戰略規劃與決策等。為了實(shí)現整體績(jì)效管理，CHO必須要豐富自己的專(zhuān)業(yè)背景，不僅人力資源管理功底扎實(shí)，而且更要對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)戰略了然在胸，這樣的CHO對于整體績(jì)效管理是相當必要的，并且也能夠帶動(dòng)人力資源工作人員以企業(yè)視角去解決人力資源問(wèn)題。企業(yè)既要培養這樣的CHO，也要讓CHO成為企業(yè)核心管理層的成員。
以BSC為基礎將企業(yè)戰略分解為整體的KPI體系。沒(méi)有KPI，就不能進(jìn)行有效績(jì)效管理，KPI除了應該為關(guān)鍵、敏感、可控、可衡量、可操作外，還應該為體系化以及動(dòng)態(tài)性。運用BSC的原理，結合KPI的開(kāi)發(fā)模式，建立從公司計分卡、部門(mén)計分卡到個(gè)人計分卡的KPI體系，并且能因應戰略動(dòng)而動(dòng)，實(shí)現KPI的動(dòng)態(tài)化。為了保證戰略落地，KPI的分解只能是自上而下并堅持連貫。
績(jì)效過(guò)程的整體管理。不管是企業(yè)層面的績(jì)效管理還是人員層面的績(jì)效管理，績(jì)效管理都是一個(gè)計劃-監控-考評-改進(jìn)的過(guò)程，都會(huì )包括一個(gè)績(jì)效計劃、績(jì)效監控與溝通、考核評估與考核處理、績(jì)效改進(jìn)等。這些環(huán)節都是績(jì)效管理的必要環(huán)節，在實(shí)現績(jì)效管理的成功上同等重要，每一個(gè)層面的管理者都應該十分重視績(jì)效管理的每一個(gè)環(huán)節。
強化績(jì)效中間層的管理。中間層是帶動(dòng)企業(yè)績(jì)效與人員績(jì)效的核心關(guān)鍵，比如部門(mén)的績(jì)效管理等。部門(mén)的績(jì)效管理也是長(cháng)期以來(lái)一直是企業(yè)的績(jì)效管理中最難解決的績(jì)效難題，一個(gè)重要的原因就是即不象企業(yè)是一個(gè)獨立的市場(chǎng)競爭實(shí)體，又不象個(gè)人之間能夠具有一定的可比性，從而使部門(mén)的績(jì)效考評成為談判能力的較量或妥協(xié)。為了帶動(dòng)整體績(jì)效管理，必須對績(jì)效中間層的管理給予非常高的重視，我們以后還會(huì )更深入地聚焦這一話(huà)題。
實(shí)現整體績(jì)效系統管理。好的績(jì)效管理就是形成良性的正向績(jì)效循環(huán)，正向績(jì)效循環(huán)的形成就在于好壞績(jì)效能夠得到相應的激勵，也就是績(jì)效必須同人力資源管理或其他管理系統形成系統，以使績(jì)效成為從企業(yè)到人員管理中的核心，并且得到相應的績(jì)效處理，使每一個(gè)績(jì)效周期的結束成為新績(jì)效周期的開(kāi)始與動(dòng)力，使績(jì)效永遠處于改進(jìn)與強化中。
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