有機會(huì )和日本管理學(xué)者、企業(yè)人士直接溝通，通過(guò)我們雙方都欠火候的英語(yǔ)、以及不懂專(zhuān)業(yè)的翻譯，我弄明白了一個(gè)問(wèn)題，就是在不同的文化背景下去談績(jì)效管理，兩撥人誰(shuí)也聽(tīng)不懂誰(shuí);我們的問(wèn)題在他們那里根本不是問(wèn)題，而他們的不是問(wèn)題在我們這里一定是問(wèn)題大籮筐。
誰(shuí)也聽(tīng)不懂對方的對話(huà)
我發(fā)問(wèn)，你們的職能部門(mén)采用什么績(jì)效管理方法;他們的回答會(huì )很具體和繁瑣，不外是部門(mén)工作分解，與員工溝通做計劃、定目標，然后就按照當初的標準去考評。
我接下來(lái)的問(wèn)題自然是，那如何使工作目標、工作標準盡量可衡量呢，保證結果的公正性呢?回答是部門(mén)負責人會(huì )去盡量公正地去評價(jià)，因為他也要接受他的上級的評價(jià)。
那么如果出現非常嚴重的趨中效應呢?人家反問(wèn)道，這難道不是一種正常狀況嗎?
總之，任何回答都沒(méi)有超出我們的想象能力;在這種情況下，我反而不敢把中國企業(yè)里常用的那些復雜得有點(diǎn)邪乎的招數全部抖落出來(lái)，因為我知道我說(shuō)不明白、說(shuō)明白了他們也理解不了，還白白地給他們上了一堂培訓課，或者是污染了他們純潔幼小的心靈。
歸結為文化
最后，我和與我討論最熱烈的宮原先生(杜邦日本公司卸任總裁)將問(wèn)題都指向了文化。激動(dòng)的宮原先生畫(huà)了一幅圖，左邊部分是一個(gè)方框，里面規則的幾個(gè)小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宮原說(shuō)這是美國文化;然后右邊畫(huà)了幾個(gè)相互交叉疊加的圓形，宮原說(shuō)這就是日本文化。這種圖形似乎在教科書(shū)里見(jiàn)到過(guò)，但讓一個(gè)日本人畫(huà)出來(lái)的感受完全不同。而旁邊一位日本教授偷偷地向翻譯說(shuō)，宮原是個(gè)美國人——意思是說(shuō)這個(gè)家伙受美國影響很大，的確宮原所說(shuō)的英語(yǔ)比其他人更加能夠聽(tīng)懂。
我提到了2007年曾在中國企業(yè)家引發(fā)關(guān)注的署名天外伺郎的《績(jì)效主義毀了索尼》，問(wèn)他們對此的感受;他們似乎也沒(méi)有什么特別的感受。
言外之意是，像天外伺郎所描述的情況在日本極為少見(jiàn)。說(shuō)到這里，有必要介紹一下這位天外伺郎：天外伺郎是SONY常務(wù)董事土井利忠的筆名，他以該筆名在日本讀賣(mài)新聞長(cháng)期發(fā)表專(zhuān)欄文章;同時(shí)土井還是一位技術(shù)狂人，他主導了索尼70年代CD的發(fā)明。
回到我們的現實(shí)
好了，說(shuō)了這么多，該回到我們自己的現實(shí)了�？梢哉f(shuō)，我們的績(jì)效管理在技術(shù)層面絕對已經(jīng)超越了日本，日本人(至少是與我交流這幾位日本專(zhuān)家)想過(guò)的、以及沒(méi)有想過(guò)的，我們差不多都想過(guò)了。我們所引進(jìn)的、使用的方法，絕對可以說(shuō)是“世界領(lǐng)先”的——當然較真地說(shuō)，管理上沒(méi)有領(lǐng)先可言，但是否可以說(shuō)我們的績(jì)效管理世界上最復雜的呢?
而為什么我們世界領(lǐng)先的、或者說(shuō)第一復雜的績(jì)效管理并沒(méi)有取得預期的效果呢?
根源就是，我們很多企業(yè)的績(jì)效管理從根本上恰恰是反管理的。我們的企業(yè)希望設計一種方法，確�？陀^(guān)、量化、絕對公正，這根本就是不存在的;還有企業(yè)管理者，從根本上就逃避管理責任，比如不和員工溝通、不去反饋，不敢承擔應該承擔的責任。
管理在一定程度上是一種明智的強權——這在政治上或許站不住腳，但在企業(yè)內的確如此。比如馬云會(huì )告訴新進(jìn)的阿里人，前三年老老實(shí)實(shí)地工作，不要提意見(jiàn)、提建議;當然很多企業(yè)管理者都是強權人物，舉不勝舉。
我并不否認員工創(chuàng )造性、積極性對企業(yè)的價(jià)值，但我同樣不能否認企業(yè)家、管理者的判斷、經(jīng)驗具有更高的價(jià)值，而且任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家的學(xué)習能力和速度都是超強的，其學(xué)習資源(如信息獲取渠道、數量等)也不是一般員工所能比擬的。
或許有人會(huì )攻擊我，但我想說(shuō)的是，企業(yè)家同樣會(huì )隨著(zhù)情況變化調整自己的行為方式，雖然他看起來(lái)身段更為柔軟，實(shí)際上他始終有一顆堅強得不能再堅強的內心——否則他就不能稱(chēng)其為企業(yè)家。