一、薪酬體系的建立依據
薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場(chǎng)、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績(jì)效考核結果，從而使薪酬福利體系同績(jì)效管理及崗位評估聯(lián)系起來(lái)，使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態(tài)。
薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個(gè)人目標與企業(yè)目標達成統一，實(shí)現雙贏(yíng)。它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在此次薪資設計時(shí)，其分析情況大致是：
1 、企業(yè)綜合評價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位;公司根據同行業(yè)本地區的情況，在本地區能夠相對領(lǐng)先，在同行業(yè)采用跟隨的策略;
2 、依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍;
3 、設計薪酬增漲方案。此環(huán)節應是薪酬體系設計中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，此點(diǎn)將在7月份的職業(yè)生涯規劃方案中給于體現。
二、通過(guò)“以崗定薪”和把“工資標準給崗位”，來(lái)解決公司內部不公平的問(wèn)題：
每個(gè)崗位對于公司的貢獻率都是不一樣的，每個(gè)崗位對公司效益所能產(chǎn)生的影響也是不一樣的。原有的公司的薪酬制度的員工工資待遇基本沒(méi)有差別，都是三級，體現不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別，在此種“大鍋飯”的分配體制下，實(shí)行的所謂的“公平分配”實(shí)際上是最大的不公平，干與不干一個(gè)樣，干好與干壞一個(gè)樣，挫傷了核心員工的積極性和主動(dòng)性，助長(cháng)了工作中的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束作用都沒(méi)有得到發(fā)揮，使企業(yè)管理陷于困境。薪酬分配機制的激勵和約束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻相對等的分配。要實(shí)現這種分配的公平，在制度上要通過(guò)崗位測評和以崗定薪來(lái)實(shí)現。
因此，公司通過(guò)崗位測評對公司所有的崗位進(jìn)行科學(xué)合理的測評，通過(guò)確定不同崗位的崗位工資和績(jì)效考核系數來(lái)確定本崗位在部門(mén)、公司貢獻中所占的分量，測算出每個(gè)崗位上的每個(gè)員工對公司業(yè)績(jì)貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的內部不公平。使得公司能夠把這些關(guān)鍵的崗位人員留住，而對于那些測評相對較低的人員，公司基本保證了他們的既得利益他們的處境也應該相對穩定，而且公司可以根據該員工的能力和業(yè)績(jì)，通過(guò)競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機會(huì )，隨著(zhù)其調崗或晉升的成功給予其相應崗位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。
三、把握員工的激勵方向，“能否上崗靠素質(zhì)”：薪資增長(cháng)方式引導著(zhù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。
在新的薪酬制度之下，員工的工齡工資僅僅是象征意義的10元/年，新的薪酬體系取消了原有那種“普調”工資，當然在員工技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng )造價(jià)值增加的員工發(fā)展初期我們采用新進(jìn)員工在半年低定一級和一年內低定兩級的政策，員工在此之后如果想要加工資，必須提高自己的管理和技術(shù)，通過(guò)崗位晉升(班組長(cháng)晉升和向高級別的崗位調動(dòng))和表現優(yōu)秀(年終考核優(yōu)秀)，也就是必須提高自己對公司的貢獻率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過(guò)薪資制度的引導，員工在為公司創(chuàng )造價(jià)值提高的同時(shí)實(shí)現其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，達到雙贏(yíng)的局面。這種文化和理念才是我們想要提倡和鼓勵的。
四、一定程度上解決了“外部公平”問(wèn)題
原有的公司的薪酬制度對外界的吸引力相當有限，就中高層而言大多屬于談判工資制，并基本上無(wú)法按照薪資制度程序走，大多要公司領(lǐng)導特批，這樣的薪資制度在中高層管理人員來(lái)看就失去了意義。而就普通員工來(lái)講，從國內目前的勞動(dòng)力緊缺和本地區“民工慌”的情況下，普通員工的工資提高已經(jīng)成為大勢所趨，勞動(dòng)力成本的提高是必然的。而且，從2004年開(kāi)始，公司的普工招聘開(kāi)始出現較大的問(wèn)題，公司招聘的主動(dòng)權就喪失了，供需情況發(fā)生了根本性的變化，公司的招工很被動(dòng)，有時(shí)不得不招聘一些并不是很符合條件的人員進(jìn)來(lái)。
而公司的執行了新的薪酬制度后，就公司的中高層招聘吸引力來(lái)看，盡管對于中高層招聘在行內的競爭力并不是很強，但至少為人力資源部的招聘制定了一個(gè)相較合理的標準，而且對于公司的中高層應該更加傾向于采用年薪的方式來(lái)體現。而從一般員工層次上看，公司對于有一定技術(shù)要求的操作崗位和技術(shù)崗位的工資，在本地區來(lái)看是處在領(lǐng)先的水平之下的(以工作時(shí)間8小時(shí)計算)，而放之全國與江浙、廣東的同行業(yè)比較也是處在跟隨層次的。這樣公司的員工招聘就能夠提高主動(dòng)性，我們就相對可以在一定范圍和時(shí)間內對我們所需人員進(jìn)行有目的的選擇并有效地執行我們的招聘計劃。
五、績(jì)效考核體系的建立的重要性
如果不建立科學(xué)有效績(jì)效考核體系，崗位測評和以崗定薪就成了無(wú)本之木、空中樓閣。進(jìn)行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要通過(guò)發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用來(lái)最大限度的調動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，要實(shí)現這一目的，就應該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績(jì)效考核體系，對部門(mén)對員工的績(jì)效進(jìn)行定期考核，全面了解部門(mén)員工的完成工作的情況，發(fā)現不足和存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)措施。通過(guò)對員工的績(jì)效考核，使績(jì)效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進(jìn)，得到晉升，增加工資;使績(jì)效劣差者，受到降級，降低工資。對員工的績(jì)效考核成為競爭上崗、人員調整的主要依據。
六、通過(guò)建立完善的績(jì)效考核體系實(shí)現同功同酬，“實(shí)際收入看業(yè)績(jì)”：
在確定完各崗位不同的崗位工資和績(jì)效系數之后，再加以建立一套完善的績(jì)效管理體系，倘若沒(méi)有與之相配套的績(jì)效管理體系的話(huà)，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級制度和薪酬體系都會(huì )淪為“大鍋飯”。
原有公司的考核制度盡管也嘗試著(zhù)進(jìn)行一些指標的考核，有了一些的考核流程和方法，但是存在著(zhù)以下一些問(wèn)題：
�、贈](méi)有和公司的目標相掛鉤，甚至公司也沒(méi)有明確的目標，包括長(cháng)期的戰略目標和年度目標;
�、诳己说闹笜嗽O計不合理權重分配不科學(xué);
�、墼u價(jià)方法不明確，沒(méi)有量化和可操作的標準;
�、軟](méi)有建立良好的監督反饋機制;
�、菘己说慕Y果應用也不好，大多經(jīng)理的考核結果相差不過(guò)在考核工資的5%以?xún)取?/p>
因此，可以說(shuō)原有公司的考核只能是流于形式，當然作為一種嘗試，也為我們今后的考核執行留下了一些經(jīng)驗和方法。針對于以上的各種存在問(wèn)題，在新的績(jì)效考核體系當中，我們主要在這幾方面著(zhù)手，這些也是今后我們執行績(jì)效考核的重要原則和注意點(diǎn)：
�、俅_定了公司戰略發(fā)展目標，并運用了平衡記分卡(BSC)的四個(gè)維度確定了公司的各項年度目標，然后圍繞公司的年度目標確定各部門(mén)的年度目標，然后每月在從年度目標中分解出月度目標和當月工作任務(wù)重點(diǎn)，這樣就把各部門(mén)的目標和公司的目標緊密的聯(lián)系在一起，且有了一個(gè)好的目標導向。
�、谠诳己隧椖康脑O定上應該緊扣公司指標和年度指標，并結合公司當月的重點(diǎn)工作任務(wù)來(lái)設定每月的績(jì)效計劃，而且隨著(zhù)公司的發(fā)展績(jì)效執行的加強，要適當調整考核項目及其權重。
�、弁ㄟ^(guò)一些具體的量化的數據指標和具體的考核項目，使得考核者有了一個(gè)考核標準和依據，不用再憑印象或拍腦袋來(lái)打分，也使得考核更加透明化并提高考核的公平性;
�、軣o(wú)論是在制定績(jì)效計劃前還是在具體執行考核時(shí)，各被考核者應與考核者應事先對考核指標或完成情況進(jìn)行溝通，在各系統充分討論溝通完畢后，公司還通過(guò)組織績(jì)效計劃會(huì )(計劃完成總結會(huì ))，在經(jīng)過(guò)公司各部門(mén)負責人和相關(guān)領(lǐng)導的質(zhì)詢(xún)之后，經(jīng)公司總經(jīng)理批準和評價(jià)最終確定績(jì)效計劃和考核結果。而且，為保證績(jì)效計劃執行的公平性和有效性，體系當中還配有計劃追蹤單、申訴單、未達原因情況說(shuō)明等相關(guān)規定或程序。
�、萃ㄟ^(guò)的績(jì)效考核結果的應用，將考核結果作為直接工資收入、調動(dòng)、晉升、培訓等的重要依據，才能真正加強考核的效果。
七、在新的績(jì)效體系下，通過(guò)績(jì)效分解提高員工的主人翁意識，促使他們想方設法去降低成本提高效益，有效地達到激勵效果：
原有公司的考核制度中，員工的考核工資收入是一個(gè)相對固定的部分，無(wú)論公司業(yè)績(jì)的好壞，部門(mén)業(yè)績(jì)的好壞總額基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的觀(guān)念，員工對公司、部門(mén)、車(chē)間的效益蠻不在乎，持無(wú)所謂的態(tài)度，這樣員工的主人翁意識相當淡薄，在他們浪費公司的原輔材料、提高公司成本的時(shí)候，他們關(guān)心的只是會(huì )不會(huì )被發(fā)現扣款(而往往這些又是很多管理者很難發(fā)現的)，而不會(huì )想著(zhù)要自覺(jué)地去節約去降低成本。而在新的績(jì)效考核體系下，由于個(gè)人的實(shí)際收入由于公司、部門(mén)、車(chē)間(直至分解到班組)的業(yè)績(jì)與其實(shí)際的收入相掛鉤，如此一來(lái)員工做的降低成本減少浪費等有些有利于公司的行為，在能夠幫助其所在班組順利完成績(jì)效指標的同時(shí)，他們的實(shí)際收入也能得到提升，這樣才能夠起到我們所要的激勵機制。
八、把績(jì)效考核作為公司對各部門(mén)指揮棒
使其成為公司“倡導什么，反對什么”最直接的表白：公司應該明確各部門(mén)的各項工作中哪些是影響到公司整體業(yè)績(jì)和目標實(shí)現的內容，這些就是該部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)，然后通過(guò)設定KPI確定各崗位的核心工作，核心工作通常占全部工作內容的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。因此，在績(jì)效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績(jì)效指標”，此環(huán)節的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。有效的績(jì)效考核體系，他引導著(zhù)員工的行為，在他們達成他們的各項績(jì)效指標的同時(shí)，公司的目標和效益也隨之提高。與薪酬福利激勵機制一道，鞭策、激勵組織中的每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng )新高。
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