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為什么要做員工績(jì)效管理

    這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jì)效管理的企業(yè)首先必須回答的問(wèn)題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)，在對員工績(jì)效管理的認識和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現是：

    1.員工績(jì)效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績(jì)效管理實(shí)踐中最典型的認識誤區，由于相當多的企業(yè)把員工績(jì)效考核結果直接與工資或獎金掛鉤，所以導致企業(yè)一線(xiàn)員工甚至管理層把績(jì)效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績(jì)效的月度考核體系。該體系的設計初衷是“以責定考，以考定績(jì)，以績(jì)定收”，也就是說(shuō)不同崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標和具體考核標準，是依據職務(wù)說(shuō)明書(shū)設定的，并以此考核作為員工日常工作績(jì)效的評價(jià)依據和浮動(dòng)收入依據。為此，公司在總經(jīng)理的主導下，由人力資源部牽頭，各部門(mén)配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標準制定工作。同時(shí)，進(jìn)行了配套的工資結構改革，將員工原有的工資結構中增加一項考核浮動(dòng)工資，該項收入的浮動(dòng)比例就是員工的績(jì)效日�？�(jì)效情況的直接體現。

    應該說(shuō)這樣的設計思路本沒(méi)有錯，但在實(shí)際執行過(guò)程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執行管理層對考核的認識不到位，一些行使執考權的主管領(lǐng)導把考核當成了令箭，只要發(fā)現問(wèn)題，就搬出考核標準扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢(qián)”的心理認識，開(kāi)始有了對考核工作的消極應付和抵觸情緒。后來(lái)雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設計思路和定位在員工內部進(jìn)行了宣傳，并對相關(guān)執考人員進(jìn)行了重新培訓，但明顯多走了彎路，嚴重影響了績(jì)效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。

    筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績(jì)效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒(méi)有統一公司上下對考核定位的認識，特別是沒(méi)有把認識統一到“員工績(jì)效考核是為了提升員工績(jì)效而非獎罰工具”這個(gè)基本點(diǎn)上來(lái)。

    2.員工績(jì)效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認識的企業(yè)及企業(yè)管理者，認為員工績(jì)效管理的目的就是為了加強對基層員工的控制。也就是說(shuō)，帶有這種認識的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設計績(jì)效考核體系的初衷上或在執行考核體系時(shí)，并不是從開(kāi)發(fā)員工績(jì)效的本意出發(fā)，而是簡(jiǎn)單地認為績(jì)效管理其實(shí)就是一種對一線(xiàn)員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導脫離與績(jì)效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現象。

    造成這種狀況的無(wú)外乎還是認識問(wèn)題，一種原因是公司決策層包括在績(jì)效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績(jì)效考核問(wèn)題上存在認識偏差；另一種原因是考核執行部門(mén)、直線(xiàn)經(jīng)理和主管在考核過(guò)程中，和考核設計者之間溝通不到位，背離了績(jì)效管理的本質(zhì)所在。

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