到了年底，又有很多老板開(kāi)始為發(fā)年終獎頭痛了。有個(gè)朋友說(shuō)：“發(fā)年終獎?wù)娌皇侨烁傻�，公司去年多發(fā)了2000多萬(wàn)元的獎金，但好像大家都不滿(mǎn)意。”
有一家企業(yè)，老板對某位干部很滿(mǎn)意，給了10萬(wàn)元作為年終獎。因為當年的績(jì)效不錯，老板又多給了一筆額外的獎勵，這名干部也很滿(mǎn)意。不過(guò)，第二年年底時(shí)，老板就沒(méi)有發(fā)那筆額外的獎勵。這名干部當場(chǎng)生氣，馬上提出辭職，他說(shuō)：“去年都拿到這么多，今年怎么更少了?太太低于我的預期。”
老板為什么“吃力不討好”?問(wèn)題的癥結在于企業(yè)沒(méi)有做好績(jì)效管理，也沒(méi)有做好有效的績(jì)效考核，必然會(huì )影響員工的積極性�？�(jì)效考核的有效應用，可起到四兩撥千斤的作用。其實(shí)，很多時(shí)候并非只要大家多拿了，就沒(méi)意見(jiàn)了。組織中，公正、公平有時(shí)往往比多少更加重要。若沒(méi)有客觀(guān)、公正的績(jì)效考核，管理的有效性就會(huì )大打折扣。
有效的績(jì)效管理當從績(jì)效計劃開(kāi)始，到任務(wù)分配落實(shí)，根據員工的實(shí)際工作業(yè)績(jì)對其工作結果做出評價(jià)。但是，很多企業(yè)相關(guān)負責人只看結果，只強調績(jì)效考核，是一種“事前不清楚、事后亂點(diǎn)譜”的簡(jiǎn)單結果導向的做法。
實(shí)際上，管理的本質(zhì)是強調過(guò)程的。一些員工忙碌了一年，平時(shí)哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承擔什么責任，全然不知。平時(shí)公司只是說(shuō)“做好了會(huì )獎勵你的，多做多得，不會(huì )讓你吃虧的”。雖然每個(gè)人都好好干了，但大家對結果的預期各不相同。到頭來(lái)，老板總覺(jué)得已經(jīng)給了員工很多，但員工總是不滿(mǎn)意。其實(shí)，管理的原則往往是“先小人、后君子”而不是相反。
老板與員工都應當有個(gè)恰當的心理預期，這是基于對市場(chǎng)行情與自身實(shí)際情況的預期。很多企業(yè)把績(jì)效考核與對員工個(gè)人評價(jià)混在一起，這也是不對的�？己艘褜θ说脑u價(jià)與對事的考核分開(kāi)：績(jì)效考核就是對事的評價(jià)，只管事的結果，必須做到“對事不對人”;但現在很多企業(yè)把績(jì)效考核分為3大塊：業(yè)績(jì)、能力與態(tài)度。其實(shí)，這是對人的評價(jià)。人怎么用，從這3個(gè)方面考察是有道理的;但績(jì)效考核不能是對人的評價(jià)，對人的評價(jià)主觀(guān)成分太多，公正性方面就會(huì )出問(wèn)題。顧名思義，績(jì)效考核就應該從“績(jì)(結果)、效(效果)”兩個(gè)方面入手。
只要采取主觀(guān)評價(jià)打分的做法，即績(jì)效考核的方法不合理，做得好與做得差的評價(jià)就會(huì )差不多。這就會(huì )挫傷優(yōu)秀者的積極性，自己讓一些人渾水摸魚(yú)，把精力放在人際關(guān)系的處理上，而非把事情做好。這樣，就背離了績(jì)效考核的初衷。
在企業(yè)中該由誰(shuí)來(lái)做績(jì)效考核呢?不少企業(yè)往往采用“多對一”的辦法，看起來(lái)人人都有發(fā)言權，人人都在承擔考核責任，實(shí)際上誰(shuí)都不承擔責任。老板也把責任推掉，往往會(huì )說(shuō)：“我也沒(méi)辦法，這是大家評的。”這是一種趨向于平均的做法，雖然有很多標準，但實(shí)際上并沒(méi)有按照這一套標準，他們往往憑感覺(jué)說(shuō)：“我認為他就是這樣的”。