為手下的員工設計業(yè)績(jì)考核指標的重點(diǎn)是：你先要有預見(jiàn)性，最起碼有一個(gè)月以上的預見(jiàn)能力。
員工的工作業(yè)績(jì)考核，最重要的問(wèn)題有兩個(gè)：一是從什么角度分析工作業(yè)績(jì)；二是怎樣設計工作業(yè)績(jì)考核指標。
設計角度是什么？
分析員工工作業(yè)績(jì)，可以有如下幾種思考的角度：
角度1： 既得產(chǎn)品分析法
汽車(chē)司機跑了多少公里數，車(chē)間里面的工人產(chǎn)品質(zhì)量如何，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員作了哪些圖紙設計工作？以這些既得產(chǎn)品的數量與品質(zhì)來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理就叫“既得產(chǎn)品分析法”。
這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是：績(jì)效考核指標容易標準化，好衡量。比如：車(chē)工車(chē)制同樣規格的零件11個(gè)——計算容易，根據確切。這種辦法的缺點(diǎn)是：適用范圍限制小，不宜標準化的產(chǎn)品不適用。
角度2：勞動(dòng)時(shí)間分析法
在一些規程不容易明確的合作性勞動(dòng)中，采用計時(shí)的辦法以勞動(dòng)時(shí)間研究為基礎管理績(jì)效往往效果更好一些。什么能級的人，花了多長(cháng)時(shí)間完成這件事，是重要的績(jì)效分析線(xiàn)索。把一個(gè)項目性工作分配下去的時(shí)候，我們會(huì )遇到的問(wèn)題是：第一，標準是什么？一個(gè)人一天至少做多少為合格？這是勞動(dòng)定額問(wèn)題；第二，這件事幾個(gè)人來(lái)做？需要多長(cháng)時(shí)間能夠做完？這是績(jì)效指標問(wèn)題；第三，不同能級的人和事如何換算？這是當量工時(shí)的問(wèn)題。
當量的概念并不難理解。比如說(shuō)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員能級不同。有的人是研究員，有的人是助理研究員，有的人是工程師，有的人是技術(shù)員，有的是教授，有的是講師。我們就可以設工程師為“單位1”，高級工程師就可以設為1.3，教授級高工就可以設為1.6，助理工程師就可以設為0.6。中國空間技術(shù)研究院即有“獨立設計人”的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，其崗位系數為2.4。這就是在換算人員能級之間的比例關(guān)系，也就是把專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員當量化了。國外人力資源統計中有“工程師與科學(xué)家”數，就是當量化之后的數據。勞動(dòng)時(shí)間同樣可以當量化的。通過(guò)當量化的勞動(dòng)時(shí)間來(lái)實(shí)施勞動(dòng)時(shí)間分析，確認項目完成的當量勞動(dòng)時(shí)間額度，再依據完成時(shí)限配備人力資源，考察員工績(jì)效。這樣的工作又叫“時(shí)間管理”。
“時(shí)間管理”同樣不能回避的麻煩是：?jiǎn)T工績(jì)效時(shí)間計算的科學(xué)性問(wèn)題。尤其是創(chuàng )造性勞動(dòng)，個(gè)中的麻煩會(huì )更大一些。如果不能很快找到科學(xué)性較強的計算方法，“經(jīng)驗值”可能會(huì )起主導作用。當大家為工時(shí)定額爭論不休的時(shí)候，主管生產(chǎn)控制多年的老同志就會(huì )說(shuō)：“想蒙我？這事，3天準能完！就按3點(diǎn)給你定額！”這就叫“經(jīng)驗值”。
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經(jīng)驗值計算標準也可以采取“自報公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經(jīng)驗。這樣的經(jīng)驗值不僅準確度高而且公平感強。需要提醒的是：經(jīng)驗值計算標準變化，一定要規定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時(shí)間管理”上下點(diǎn)功夫，以勞動(dòng)時(shí)間分析角度判斷績(jì)效，可能準確度會(huì )高一些。
角度3：經(jīng)濟效益分析法
經(jīng)濟實(shí)體最終的奮斗目標是爭取經(jīng)濟效益，以經(jīng)濟實(shí)體實(shí)際完成的利潤、產(chǎn)值、銷(xiāo)售額來(lái)分析其績(jì)效，就是順理成章的思路，尤其是針對團隊。但是，它有一個(gè)非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產(chǎn)值、銷(xiāo)售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場(chǎng)趨勢演變、科技進(jìn)步、時(shí)尚引起的客戶(hù)偏好轉移……只看最終結果，往往是不客觀(guān)的。所以，以實(shí)現的經(jīng)濟效益為考核績(jì)效的基本指標，一定要注意排除其它影響因素。但是，企業(yè)要做到這一點(diǎn)是極難的。尤其是市場(chǎng)經(jīng)濟中那種機制比較好的民營(yíng)企業(yè)、股份制企業(yè)、外商投資企業(yè)，老板一看到經(jīng)濟效益，打心眼里往外高興——你把利潤弄上去了，管它什么原因都高興。
但是，盲目崇尚利潤對那些在困境當中艱苦奮斗、比別人付出更多的努力，卻由于市場(chǎng)機會(huì )不利，經(jīng)濟效益一時(shí)上不去的人，很可能有失公平。從績(jì)效管理角度說(shuō)，這樣做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”誰(shuí)還愿意去干？吃力不討好。所以，從經(jīng)濟效益角度分析員工績(jì)效，要注意這個(gè)問(wèn)題。
角度4：既成失誤分析法
避免出現可能造成危害的問(wèn)題，是績(jì)效管理的追求之一。因此，事前以圓滿(mǎn)的領(lǐng)導期望（羅列希望避免的問(wèn)題）為標準定好績(jì)效指標，完成滿(mǎn)分(例如100分)放在那兒，看你犯多少錯誤，犯一項扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。
既成失誤分析法計算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感。因為它是在統計“出錯率”。干對了是應該的，被忽略；專(zhuān)門(mén)盯著(zhù)看你有多少錯誤。而實(shí)際上，誰(shuí)也不愿意總被人指責犯了多少錯誤。我們應當盡可能把“出錯率”考核轉化為“出彩率”統計，形成正激勵。但是我們不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時(shí)候、很多場(chǎng)合，它是行之有效的績(jì)效管理辦法。
角度5：模糊判斷分析法
不是所有的員工績(jì)效都可以通過(guò)量化指標來(lái)管理的。因而，事后由權威人士根據自己的判斷來(lái)模糊打分，也是使用非常普遍的績(jì)效管理辦法。比如：都是管理平臺上職能部門(mén)的財務(wù)部門(mén)、人力資源部、黨委辦公室，要比較這三個(gè)單位誰(shuí)干得更好些，就很難找到能量化的可比因素�？勺尨蠹亦駠鱾�(gè)地模糊反而還都有挺確切的感覺(jué)。這種模糊評估的辦法就叫“模糊判斷分析法”。“群眾評議”、“領(lǐng)導打分”都是這個(gè)辦法。
其優(yōu)點(diǎn)是能夠對一些不好判斷的績(jì)效做出判斷；缺點(diǎn)是如果科學(xué)性注意不夠，它往往會(huì )帶來(lái)非議、歧義：說(shuō)你判斷不公平，標準不鮮明。但是，主觀(guān)臆斷法是不能否定的，我們要做的是使其操作技術(shù)更科學(xué)，判斷結果更準確。
設計原則是什么？
設計員工業(yè)績(jì)考核指標，我們可以這樣去想：
與能力、態(tài)度的績(jì)效考核指標設計相比，業(yè)績(jì)考核指標的設計工作理解起來(lái)相對容易一些。因為這項考核指標的設計方向明確，內容具體，關(guān)鍵在于對實(shí)體績(jì)效考核指標的分解與統籌。
但必須承認：把團隊的目標分解為具體到每個(gè)崗位的子目標，待各自完成后，再把它拼裝起來(lái)，是一項創(chuàng )作性很強的管理技術(shù)。比如：企業(yè)的研發(fā)部門(mén)接了一個(gè)課題，那怎么邏輯地把它分解開(kāi)來(lái)？如果你按“動(dòng)力系統”、“傳動(dòng)裝置”、“工作界面”把工作分派給研發(fā)人員后，有沒(méi)有闡明各自的研發(fā)重點(diǎn)和基本思路？等大家各自的工作完成了，有沒(méi)有驗證子課題質(zhì)量的辦法？有沒(méi)有組合子課題的思維框架？這里有邏輯思維問(wèn)題，有對實(shí)體目標的深刻理解問(wèn)題，有既往工作的經(jīng)驗問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程就要考驗績(jì)效考核責任人，考驗各級管理者了。“老虎吃刺猬，不知道從哪兒下嘴”，是最常見(jiàn)的反應。你得想辦法找到設計考核指標的突破點(diǎn)，設計出分解總目標的步驟，以便安全而有效地把員工業(yè)績(jì)考核指標設計這個(gè)“刺猬”咬住。這需要對公司業(yè)務(wù)的準確理解。
設計依據是什么？
設計員工業(yè)績(jì)考核指標的依據主要有兩個(gè)：
靜態(tài)依據：工作說(shuō)明書(shū)
一般說(shuō)來(lái)，確定員工績(jì)效考核指標的靜態(tài)依據是工作說(shuō)明書(shū)。工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職能范圍”就是設計工作業(yè)績(jì)指標的思想框架與重要參照。如果《工作說(shuō)明書(shū)》制作完善，員工績(jì)效考核指標設計工作自然順利；如果沒(méi)有做過(guò)工作分析，我們可以用相對簡(jiǎn)易的“考核指標設計準備表”來(lái)代替，也可以保證考核指標設計的推行。
動(dòng)態(tài)依據：工作計劃書(shū)
確定業(yè)績(jì)考核指標的動(dòng)態(tài)依據是工作計劃書(shū)。工作計劃的階段性目標，是制定員工績(jì)效具體內容的參照。工作計劃書(shū)的時(shí)間進(jìn)度是制定月考核指標、季度考核指標、半年考核指標的參照。
為手下的員工設計業(yè)績(jì)考核指標，重要的一點(diǎn)是：作為管理者，你要有預見(jiàn)性，最起碼有一個(gè)月以上的預見(jiàn)能力，知道下一個(gè)月什么事是必須做的。如果沒(méi)有這點(diǎn)預見(jiàn)能力，你可以申請辭去管理者職位。因為沒(méi)有基本預見(jiàn)能力的人，沒(méi)有資格當領(lǐng)導。