很多中小型企業(yè)都遇到過(guò)這些問(wèn)題，企業(yè)也意識到績(jì)效考核的重要性，如何制定一套實(shí)效的考核體系并有效執行是確保企業(yè)持續快速發(fā)展的關(guān)鍵。
在為企業(yè)作咨詢(xún)項目時(shí)，經(jīng)常和企業(yè)高層管理者和人力資源管理者討論起銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核問(wèn)題，他們都表現出很多的困惑：
我們企業(yè)注重引進(jìn)有豐富工作市場(chǎng)一線(xiàn)實(shí)戰經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員，但是不知如何留住他們？
我們公司實(shí)行績(jì)效考核，主要是為了發(fā)獎金，好像起不到考核的作用？
我們人力資源部門(mén)在設計考核指標時(shí)，往往抓不住主要的考核點(diǎn)；
我們人力資源部門(mén)采用的是360°考核方法、平衡計分卡等先進(jìn)的考核方法，往往得不到銷(xiāo)售部門(mén)的認同；
在考核過(guò)程中，我們也設計了很多的過(guò)程指標考核，但是考核的信息點(diǎn)很難收集到，最終還是按照主觀(guān)判斷打分；
銷(xiāo)售人員對績(jì)效考核不重視，還是按照既有思路開(kāi)展工作，沒(méi)有改進(jìn)；
很多中小型企業(yè)都遇到過(guò)這些問(wèn)題，企業(yè)也意識到績(jì)效考核的重要性，如何制定一套實(shí)效的考核體系并有效執行是確保企業(yè)持續快速發(fā)展的關(guān)鍵。
其實(shí)，在績(jì)效考核中，只要抓住了考核指標設計、實(shí)施考核過(guò)程、考核結果應用這三個(gè)主要環(huán)節就可以了，我認為對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)實(shí)效的績(jì)效考核體系要具備以下特點(diǎn)：
1、考核方法簡(jiǎn)單、易操作；
2、符合企業(yè)特定的發(fā)展階段，即符合戰略要求；
3、關(guān)注過(guò)程指標和結果指標；
4、能夠引導銷(xiāo)售人員的工作行為，起到導向作用，體現出實(shí)效。
一、考核指標設計
績(jì)效考核指標不合理是很多企業(yè)存在的問(wèn)題，主要有以下現象：
現象1：只注重結果考核，考核財務(wù)指標，沒(méi)有過(guò)程指標考核
由于結果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，很多企業(yè)都認為“以結果論英雄”，最常用的一種考核指標就是銷(xiāo)量完成率。這樣的考核指標明確地告訴銷(xiāo)售人員只要竭盡全力完成銷(xiāo)售任務(wù)就好了，對于其他過(guò)程指標都可以不考慮，往往會(huì )采用多種手段來(lái)操縱銷(xiāo)售指標，而忽視市場(chǎng)基礎工作建設，會(huì )帶來(lái)很多的市場(chǎng)問(wèn)題。如終端陳列不到位、串貨現象增多、經(jīng)銷(xiāo)商庫存壓力增加等嚴重的市場(chǎng)后遺癥，整個(gè)市場(chǎng)秩序混亂，使得企業(yè)失去了業(yè)績(jì)持續成長(cháng)的基礎。
現象2：過(guò)程指標太多，考核就越全面，沒(méi)有關(guān)鍵點(diǎn)
很多企業(yè)盲目追求考核指標的“全面性”，從結果指標到過(guò)程指標，把各種指標都羅列出來(lái)，考核目標過(guò)多容易分散精力，使員工無(wú)所適從。于是銷(xiāo)售人員整天忙忙碌碌，但是沒(méi)有工作重點(diǎn)，沒(méi)有工作關(guān)鍵點(diǎn)。
同時(shí)，即使企業(yè)設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會(huì )出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀(guān)因素的影響。
現象3：所有層級人員的考核指標都是一樣的。
很多企業(yè)針對大區經(jīng)理、省級經(jīng)理、區域經(jīng)理、城市主任等各個(gè)層級人員的考核指標都是一樣的，只考核銷(xiāo)量完成率，沒(méi)有體現出高層崗位的銷(xiāo)售管理性質(zhì)的工作，同時(shí)沒(méi)有體現出基層崗位的執行性質(zhì)的工作。
現象4：考核指標長(cháng)期不變，不能體現公司發(fā)展階段的特殊要求，不符合公司的戰略要求。
企業(yè)在初期拓展市場(chǎng)和市場(chǎng)穩定期的考核指標一直沒(méi)有變化，不能體現出公司特定發(fā)展階段的戰略要求，同時(shí)也不能有效引導銷(xiāo)售人員的工作行為。
考核指標設計是否合理直接影響到績(jì)效考核的實(shí)效性，它體現出企業(yè)不同發(fā)展階段的具體工作要求，要能夠有效引導銷(xiāo)售人員的工作行為。在實(shí)際操作中，針對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要從以下方面考慮，設計合理的考核指標體系：
1、 結果性指標和過(guò)程性指標相結合
結果指標主要有：一般考核銷(xiāo)售目標完成率、市場(chǎng)費用率等。在考核過(guò)程指標的同時(shí)，一定要根據市場(chǎng)發(fā)展的要求，對工作過(guò)程進(jìn)行考慮，過(guò)程性指標要考慮終端覆蓋率、終端價(jià)格穩定性、終端生動(dòng)化、終端斷貨率、新品銷(xiāo)售目標完成率、報表上交及時(shí)性、實(shí)效性等。
2、 構建KPI體系
對于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會(huì )出現“你考核什么，銷(xiāo)售人員就會(huì )作什么”的現象；同時(shí)，公司在某一個(gè)時(shí)期也會(huì )有一定的工作重點(diǎn)，由于人員精力有限，在某一段不會(huì )關(guān)注很多的工作，這就要求在績(jì)效考核中，要體現出考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)既要設定明確的考核指標，又不能對銷(xiāo)售人員職責范圍內的所有事項進(jìn)行考核，一定要提煉出主要的考核指標，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，這些考核指標所需要的考核信息一定要容易獲取。
KPI體系就是一種很好的方法，就是要通過(guò)分析對銷(xiāo)售人員的工作要求，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，選擇3-5項主要的工作進(jìn)行考核，通過(guò)KPI直接表現出來(lái)。通過(guò)設立KPI，可以讓銷(xiāo)售人員將80%的注意力放在推動(dòng)公司營(yíng)銷(xiāo)策略有效實(shí)施的核心環(huán)節，使績(jì)效考核更富有針對性。
舉例1：某公司剛剛成立，進(jìn)行區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，在這一個(gè)階段，我們分析省部經(jīng)理的主要工作是進(jìn)行區域市場(chǎng)規劃，考察市場(chǎng)，尋找經(jīng)銷(xiāo)商，快速組建銷(xiāo)售團隊，在設定KPI時(shí)，則主要考核區域市場(chǎng)規劃能力、簽訂經(jīng)銷(xiāo)商的效率、團隊建設的效率等指標就可以了。即使省部經(jīng)理沒(méi)有工作思路，通過(guò)這些KPI的要求，也能夠很好引導省部經(jīng)理的工作行為，能夠讓他抓住工作重心。
3、 考慮人員的層級性
在銷(xiāo)售系統，越高級的職位所承擔的主要是管理工作，所以績(jì)效考核指標就要傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的主要工作則是執行工作，所以績(jì)效考核指標就要越傾向于過(guò)程。因此，績(jì)效考核指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，真正能夠有效引導各個(gè)層級銷(xiāo)售人員的工作行為。
比如營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理考核銷(xiāo)售總監，可能主要就是銷(xiāo)售額指標、費用率指標、整體市場(chǎng)規劃能力；而銷(xiāo)售部經(jīng)理考核區域經(jīng)理，除了銷(xiāo)售額指標之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率等過(guò)程指標。
4、 考慮企業(yè)的發(fā)展階段
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，制定的營(yíng)銷(xiāo)策略和工作重點(diǎn)是不一樣的，所以在設定考核指標時(shí)，一定要根據某一時(shí)期的策略要求來(lái)提煉考核指標。如新產(chǎn)品推廣期，就要考核新品推廣的效率，包含新品銷(xiāo)量的比重、新品鋪貨率等指標。
5、 考核周期
考核周期根據考核對象和考核指標而定。例如對于營(yíng)銷(xiāo)總監的考核周期可能為半年或一年；對于一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，考核周期可能采取月度考核為宜。同時(shí)有些指標的數據難以采集，如市場(chǎng)費用率指標，在運作現代零售終端時(shí)，根據零售系統的運作規則，很多費用的結算需要很長(cháng)的時(shí)間，所以在考核費用率指標時(shí)，往往以年度考核為主。
6、 最后，同時(shí)將各種考核指標詳細說(shuō)明考核標準，同時(shí)對每項考核指標附以不同的權重，形成考核表。
二、實(shí)施考核過(guò)程
在考核過(guò)程中，主要的問(wèn)題是：定性的過(guò)程指標難以定量化，憑主觀(guān)判斷，“哥們意氣”嚴重，甘當老好人。