績(jì)效管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項重要任務(wù)，是企業(yè)培育自身競爭力最為重要的管理制度體系。建立績(jì)效指標體系是績(jì)效管理體系建立過(guò)程中非常重要的一個(gè)環(huán)節�？己酥笜巳绾翁崛〔拍芨茖W(xué)、激勵作用更大呢？這也是經(jīng)常困擾人力資源工作者的難點(diǎn)。多數企業(yè)在提取績(jì)效考核的指標時(shí)常常會(huì )出現誤區：
考核指標提取誤區之一：盲目追求精細化指標
考核的目的是讓員工朝著(zhù)有利于公司及部門(mén)績(jì)效的提高，是員工努力的指揮棒。在很多企業(yè)設計的衡量指標時(shí)只是站在本位主義的角度，只為了考核而考核。精心設計出的精細化指標遠遠偏離企業(yè)目標。因此在追求精細化前提是抓住關(guān)鍵指標的基礎上進(jìn)行精細化，避免迷失方向，造成很多部門(mén)和員工工作上的路線(xiàn)錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。
考核指標提取誤區之二：一味追求指標量化
考核指標分為定性指標和定量指標。定性指標相對于定量指標不易于考核的公平性或者由于抽象難以直接測量。在很多企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核時(shí)考慮到定性指標的缺點(diǎn)就一味追求指標量化。經(jīng)常導致指標偏離了企業(yè)發(fā)展的方向，使員工努力的方向與企業(yè)的方向不在一對平行線(xiàn)上。
考核指標提取誤區之三：指標覆蓋所有工作內容
考核指標是衡量組織或個(gè)體的目標實(shí)現與否的工具。設置考核指標的關(guān)鍵是能引導員工的行為與組織目標的方向相一致。“20/80”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。因此設立面面俱到的考核指標，會(huì )存在其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分，造成員工認為“完成考核指標是偶然的，完不成是必然的；不犯錯誤是偶然的，犯錯誤是必然的”這樣的結論。
考核指標提取誤區之四：關(guān)鍵指標只能是財務(wù)性指標
許多企業(yè)認為財務(wù)指標是代表股東價(jià)值的，是企業(yè)生存的根本，只有財務(wù)指標才能保持企業(yè)發(fā)展。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)存在一定的片面性。財務(wù)指標中注重對過(guò)去的結果的反映，單一的財務(wù)指標缺乏對過(guò)程的分析和管理，且偏重短期利益，也不能與組織的戰略目標有機融合。單一的財務(wù)指標導向企業(yè)內部，忽視了外部最關(guān)鍵的客戶(hù)要素，缺乏對客戶(hù)資源的有效管理。
一是企業(yè)發(fā)展戰略以及相應的戰略目標。企業(yè)的戰略規劃的實(shí)施通過(guò)戰略導向的績(jì)效指標的設計來(lái)落地的。二是工作分析。工作分析是設計績(jì)效考核指標的基礎依據。通過(guò)分析崗位的工作內容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等因素確定指標的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務(wù)流程�？�(jì)效考核指標必須從業(yè)務(wù)流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作成效的績(jì)效指標。
當企業(yè)明白了績(jì)效指標的真正含義，為什么要提取，提取的依據，提取的方法，提取之后如何進(jìn)行檢驗以及提取績(jì)效指標時(shí)需要避免的誤區之后，才能為企業(yè)的績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，才算真正邁出了企業(yè)績(jì)效管理的第一步。