企業(yè)績(jì)效管理的層次

　　企業(yè)績(jì)效管理可以分三個(gè)層次，即策略層、管理層和操作層。

　　策略層，策略層主要考慮的問(wèn)題是企業(yè)的戰略目標是什么，企業(yè)如何建立戰略目標，企業(yè)長(cháng)遠的目標方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。

　　管理層，管理層主要解決具體怎么做的問(wèn)題。主要包括：預測、規劃和預算、為規劃和預算達成共識的上下溝通，通過(guò)溝通再進(jìn)行分析。

　　操作層，操作層處理的是日常的商務(wù)活動(dòng)，以及基于商務(wù)活動(dòng)的管理和監控。

　　企業(yè)績(jì)效管理的三個(gè)層次

　　在所有企業(yè)的運行中，績(jì)效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績(jì)效管理體系，是企業(yè)實(shí)現運營(yíng)目標的一個(gè)重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績(jì)效管理體系對于企業(yè)實(shí)現其運營(yíng)目標的作用表現在以下幾個(gè)方面：

　　1)能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標轉化為詳盡的、可測量的標準將目標都掛在墻上是不會(huì )有什么作用的，通過(guò)績(jì)效管理體系可以將這些高高在上的理念轉化為具體做事的標準。

　　2)能將企業(yè)宏觀(guān)的營(yíng)運目標細化到員工的具體工作職責中運營(yíng)標準的細化實(shí)際上就是將具體做事的標準落到實(shí)處，通過(guò)績(jì)效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業(yè)目標的關(guān)系以及如何為目標做貢獻。

　　3)能用量化的指標追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jì)效變化

　　跨部門(mén)在現代企業(yè)中，單個(gè)部門(mén)的績(jì)效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個(gè)部門(mén)想要把業(yè)績(jì)做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門(mén)乃至整個(gè)工作網(wǎng)絡(luò )發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門(mén)的上下端。所以，在這個(gè)過(guò)程中，優(yōu)秀的績(jì)效管理體系強調了量化指標在綜合考慮其他部門(mén)基礎上的一種變化�？鐣r(shí)段這就意味著(zhù)，通過(guò)績(jì)效管理體系，我們在第一季度，就能夠預計在第三季度甚至第四季度的一些工作。

　　4)能幫助及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，分析實(shí)際績(jì)效表現達不到預期目標的原因對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)或者部門(mén)的運轉而言，應該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問(wèn)題的原因是什么。但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應的辨別系統而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個(gè)優(yōu)秀的績(jì)效管理系統就可以解決這個(gè)問(wèn)題。

　　5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處能做到一目了然任何一家企業(yè)在戰略執行的過(guò)程中是不可能面面俱到、做到攻守兼備的，例如市場(chǎng)份額、高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時(shí)達到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現戰略目標，就必須考慮什么是自己的長(cháng)處，什么是自己的短處。而績(jì)效管理則能夠像溫度計一樣體現企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過(guò)具體的數據來(lái)體現的，而不是憑借主觀(guān)的感覺(jué)判斷。

　　6)能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執行結果提供有效支持信息企業(yè)在實(shí)施了一項具體的工作之后，通過(guò)績(jì)效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績(jì)效指標有沒(méi)有變化。

　　7)能鼓舞團隊的合作精神績(jì)效管理能夠使團隊的每個(gè)成員得到公正的評價(jià)，使每個(gè)人工作的價(jià)值得到組織的認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個(gè)人能夠在一個(gè)具體的位置上貢獻力量。

　　8)能為制定和執行員工激勵機制提供工具企業(yè)對員工的獎懲是需要依據的，而績(jì)效管理則能夠在工具上對員工的激勵工作起到支持作用。