引導語(yǔ)：如何建立有效的績(jì)效考核體系?績(jì)效考核的問(wèn)題既神秘又現實(shí)，我們應該如何做呢？
績(jì)效考核既神秘又現實(shí)
最近，一家知名商業(yè)期刊《世界商業(yè)評論》就“中國加入WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個(gè)月的調查。調查發(fā)現中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績(jì)效考核體系?”排在首位。這說(shuō)明如何有效管理員工業(yè)績(jì)依然是我國企業(yè)關(guān)注的頭等管理問(wèn)題!
與管理實(shí)踐界的困惑相對應，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點(diǎn)問(wèn)題也當數績(jì)效考核。
傳統的管理學(xué)家歷來(lái)對于績(jì)效考核的觀(guān)點(diǎn)有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著(zhù)作《管理實(shí)踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”;另外反對派的代表人物當數戴明，在其名著(zhù)《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績(jì)效考核，列舉多項績(jì)效考核的“罪狀”，認為績(jì)效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。
面對實(shí)踐界的困惑與理論界的爭論，績(jì)效考核被蒙上了一層薄紗，讓業(yè)界人士總有似清非清的感覺(jué)。
筆者從事多年人力資源管理與咨詢(xún)工作，站在管理實(shí)際的角度認為績(jì)效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實(shí)際。當然，績(jì)效考核工作開(kāi)展不利則很可能會(huì )使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(cháng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)員工能力的培養、提高，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。
孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下;兵之形，避實(shí)而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢(xún)實(shí)踐中體會(huì )到，績(jì)效考核工作在實(shí)際應用中與企業(yè)實(shí)際相結合是此項工作能否順利開(kāi)展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)績(jì)效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結合
企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現出五種形式，即創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績(jì)效考核的需求不同。筆者在一家成長(cháng)期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)歷明顯反映出這種區別。 A企業(yè)是一家由國外轉戰國內的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng )業(yè)期轉為成長(cháng)期的關(guān)鍵時(shí)期。公司為了能夠建立健全規范的管理體系，引入咨詢(xún)公司對其組織機構設置、管理流程體系、績(jì)效體系、薪酬體系進(jìn)行建設。在績(jì)效體系方案設計中，項目組遇到了急需解決的三點(diǎn)困難：
1、A企業(yè)正處于快速成長(cháng)期，工作計劃可控性差，年初制定的績(jì)效目標，年底完成情況多由市場(chǎng)決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績(jì)表現;
2、A企業(yè)員工人數較少，人員構成簡(jiǎn)單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務(wù)等級，大家都是一家人的感覺(jué)，親情文化居于主導地位，使用績(jì)效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現狀;
3、A企業(yè)由于正處于快速成長(cháng)期，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺(jué)性和團隊合作精神更為重要，如果給每個(gè)人制定嚴格的考核目標，經(jīng)常會(huì )造成內部不團結。
針對A企業(yè)的實(shí)際，項目組設計了一套績(jì)效考核體系，以滿(mǎn)足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行有效的管理。此套績(jì)效考核體系具有以下特點(diǎn)：
1、考核指標在保證評價(jià)的全面性的基礎之上，定性指標多于定量指標，指標的彈性更強，以適應A企業(yè)工作計劃可控性差的特點(diǎn);
2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導層直接評價(jià)，評價(jià)信息由被評價(jià)員工的直接管理者提供的方式開(kāi)展，在繼續維持企業(yè)親情文化的基礎之上，強化家長(cháng)式管理，以適應親情文化下的中國傳統理念，并為向分權化管理提供轉變的基礎;
3、定性指標的廣泛采用與公司領(lǐng)導層的直接評價(jià)，便于A(yíng)企業(yè)從企業(yè)全局角度評價(jià)員工業(yè)績(jì)表現，以繼續保持并促進(jìn)員工在工作中發(fā)揮團隊合作精神。
B企業(yè)是一家國有省級大型設計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績(jì)效考核。為引入先進(jìn)、實(shí)用的績(jì)效考核體系，決定請咨詢(xún)公司幫助建設績(jì)效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設績(jì)效考核體系時(shí)，遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：
1、院?jiǎn)T工為加班而加班的現象嚴重，且以生產(chǎn)部門(mén)員工更甚;
2、部門(mén)員工職位等級觀(guān)念嚴重，缺乏團隊協(xié)作精神;
3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門(mén)之間存在嚴重的部門(mén)墻，部門(mén)內部存在嚴重的能者多干的現象。
針對B企業(yè)的實(shí)際，項目組設計了一套適合B企業(yè)自身特點(diǎn)的績(jì)效考核體系：
1、考核指標在保證評價(jià)的全面性的基礎之上，大量采用定量指標，指標的剛性客觀(guān)上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性;
2、考核關(guān)系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權管理模式，公司領(lǐng)導層對各職能模塊的負責人進(jìn)行統一績(jì)效打分，以加強職責模塊負責人的全局觀(guān)念，以期解決部門(mén)墻的存在問(wèn)題;
3、生產(chǎn)部門(mén)員工績(jì)效評價(jià)結果實(shí)施強制分布，拉開(kāi)績(jì)優(yōu)者與績(jì)差者之間的評估結果，解決能者多勞不多得的問(wèn)題。
由此可見(jiàn)，績(jì)效考核系統在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結構復雜，等級觀(guān)念比較嚴重。因此，對這樣的企業(yè)，績(jì)效考核有兩個(gè)作用：一是提高整體績(jì)效水平，通過(guò)有效的績(jì)效評估，不斷提高企業(yè)員工個(gè)人的業(yè)績(jì)表現與工作能力;二是對員工進(jìn)行甄選與區分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。而在快速成長(cháng)期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)，因此，績(jì)效考核的主要目的在于系統地保障企業(yè)業(yè)績(jì)目標的順利實(shí)現。
二、企業(yè)績(jì)效考核需與企業(yè)的實(shí)際工作相結合
績(jì)效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰略目標的實(shí)現，績(jì)效考核如何能夠保障企業(yè)戰略目標的實(shí)現就成為了此項工作追求的終極目標。當前，業(yè)界對績(jì)效考核體系的建設主要有兩種思路，一種為基于崗位職責建立的績(jì)效考核體系，一種為基于企業(yè)戰略建立的績(jì)效考核體系。筆者在多年咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，這兩種思路需要結合，以適應中國企業(yè)的管理實(shí)際。
基于崗位職責的績(jì)效考核體系存在以下弊端：
1、基于崗位職責的績(jì)效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長(cháng)型企業(yè)，適用面有限;
2、基于崗位職責的績(jì)效考核體系在實(shí)際應用中面臨具體考核指標過(guò)多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)得不到有效評價(jià);
3、基于崗位職責的績(jì)效考核體系是基于企業(yè)現有組織結構下建設的，要求組織結構能夠適應企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩定性越來(lái)越差客觀(guān)上要求企業(yè)內部的組織結構能夠不斷適應企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績(jì)效考核體系提出了較高的維護更新的要求。
基于企業(yè)戰略的績(jì)效考核體系是在基于崗位職責績(jì)效考核體系上的進(jìn)一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責的績(jì)效考核體系存在的問(wèn)題。但是，針對中國企業(yè)目前的實(shí)際，這種思路的適應性不強：
1、據中國發(fā)展戰略學(xué)研究會(huì )戰略管理咨詢(xún)中心調查數據顯示，僅有36%的中國企業(yè)有專(zhuān)門(mén)的戰略管理機構，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負責戰略管理，這說(shuō)明中國企業(yè)的戰略管理意識不強，基于戰略的績(jì)效考核體系的適用性不強;
2、基于戰略的績(jì)效考核體系的考核指標來(lái)自于戰略規劃，對企業(yè)的日常實(shí)際運作支撐不足，存在考核指標的適用性問(wèn)題;
3、企業(yè)內部基層崗位員工的日常工作與企業(yè)戰略之間不存在直接的相關(guān)性，基層崗位員工的績(jì)效考核存在與企業(yè)戰略脫節的問(wèn)題。
鑒于上述的實(shí)際情況，基于企業(yè)年工作計劃的績(jì)效考核體系能夠滿(mǎn)足中國企業(yè)對業(yè)績(jì)管理的實(shí)際需要。
前文中談到的B企業(yè)在建設績(jì)效考核體系時(shí)，正是采用了基于企業(yè)年度工作計劃的績(jì)效考核體系�；谄髽I(yè)年度工作計劃的績(jì)效考核體系解決了B企業(yè)在績(jì)效考核體系建設中遇到的實(shí)際問(wèn)題：
1、B企業(yè)每五年都制定發(fā)展規劃，但企業(yè)實(shí)際工作受到年度工作計劃的直接引導，建立基于企業(yè)年度工作計劃的績(jì)效考核體系更具有可操作性與實(shí)際意義;
2、由于B企業(yè)是一家國有企業(yè)，受到國家主管部門(mén)的直接管理，包括目標責任書(shū)的簽訂，如何將目標責任通過(guò)績(jì)效考核體系落實(shí)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)是必須解決的問(wèn)題;
3、B企業(yè)員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業(yè)年度工作計劃的績(jì)效考核體系能夠強化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導員工行為，提高工作的目的性與效率、效果;
4、基于企業(yè)年度工作計劃的績(jì)效考核體系通過(guò)年度工作計劃的層層分解，解決了企業(yè)基層員工績(jì)效目標與企業(yè)目標要求相一致的實(shí)際要求。
基于企業(yè)年度工作計劃的績(jì)效考核體系充分與企業(yè)實(shí)際工作相結合，能夠有效地引導員工的行為，在實(shí)現員工業(yè)績(jì)的情況下，保障企業(yè)年度工作目標的順利實(shí)現，是企業(yè)日常管理的有效工具。
總之，企業(yè)績(jì)效考核體系的建設一定要結合企業(yè)自身實(shí)際，選擇適合自身發(fā)展階段的績(jì)效考核體系建設方案，企業(yè)的績(jì)效考核工作方能達到預期的目標，為企業(yè)的高效運作提供內部制度保障。
[知識拓展]
什么是績(jì)效考核
績(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績(jì)考評的目的是通過(guò)考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現企業(yè)的目標。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績(jì)考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績(jì)考評的涵義作出科學(xué)的解釋?zhuān)沟谜麄�(gè)組織有一個(gè)統一的認識。
績(jì)效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統的評價(jià)。有效的績(jì)效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績(jì)效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
績(jì)效考核的起源
績(jì)效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開(kāi)始建立。根據這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據考核結果的優(yōu)劣，實(shí)施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調動(dòng)了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱(chēng)為功績(jì)制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績(jì)作 為考核的最重要的內容，同時(shí)對德、能、勤、績(jì)進(jìn)行全面考察，并根據工作實(shí)績(jì)的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節。各級政府機關(guān)通過(guò)對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監督。
文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開(kāi)始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實(shí)行績(jì)效考核，試圖通過(guò)考核對員工的表現和實(shí)績(jì)進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎與依據。
績(jì)效考核的種類(lèi)
1.按時(shí)間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績(jì)效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進(jìn)行紀錄，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據。
2.按考核的內容分
(1)特征導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。
(3)結果導向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀(guān)和客觀(guān)劃分
(1)客觀(guān)考核方法�？陀^(guān)考核方法是對可以直接量化的指標體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標和個(gè)人工作指標。
(2)主觀(guān)考核方法。主觀(guān)考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進(jìn)行主觀(guān)評價(jià)，如工作行為和工作結果。
績(jì)效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jì)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jì)應有的作用。
2、嚴格原則
考績(jì)不嚴格，就會(huì )流于形式，形同虛設�？伎�(jì)不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì )產(chǎn)生消極的后果�？伎�(jì)的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來(lái)說(shuō)最了解被考評者的實(shí)際工作表現(成績(jì)、能力、適應性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語(yǔ)，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經(jīng)營(yíng)組織的指揮機能。
4、結果公開(kāi)原則
考績(jì)的結論應對本人公開(kāi)，這是保證考績(jì)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(cháng)處和短處，從而使考核成績(jì)好的人再接再厲，繼續保持先進(jìn);也可以使考核成績(jì)不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jì)中可能出現的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績(jì)的結果，應根據工作成績(jì)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績(jì)的真正目的。
6、客觀(guān)考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀(guān)考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免滲入主觀(guān)性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果(評語(yǔ))一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時(shí)，應當向被考評者就評語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績(jì)效考評的基本原則
(1)客觀(guān)評價(jià)原則。應盡可能進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，使之具有可靠性、客觀(guān)性、公平性。
(2)全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評。
(3)公開(kāi)原則。應使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開(kāi)化。
(4)差別原則�？荚u等級之間應當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì )有激勵作用。
(5)反饋原則�？荚u結果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績(jì)效考評的教育作用。