“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來(lái)是人們在追求目標過(guò)程中習慣和自然的做法。雖然有核心競爭力、學(xué)習性組織以及團隊建設等眾多的管理方法，但績(jì)效管理與考核仍然受到了企業(yè)管理者最大的關(guān)注和最頻繁的使用，并寄予厚望，有管理學(xué)界的人士把企業(yè)實(shí)施戰略性績(jì)效管理的好壞作為企業(yè)優(yōu)秀與平庸的分水嶺。雖然企業(yè)績(jì)效管理與考核被如此的重視和廣泛的應用，但績(jì)效管理與考核作為企業(yè)管理的方法之一，畢竟不能單獨的承擔起企業(yè)管理發(fā)展的重任，它需要企業(yè)其他方面管理基礎的支撐與匹配，不然將會(huì )捉襟見(jiàn)肘。而在實(shí)施績(jì)效考核的眾多企業(yè)當中，有成功的，也有失敗的。
　　
　　一、對績(jì)效考核的效用期望績(jì)效管理（Performance management）的思想和方法在西方發(fā)達國家有多年的發(fā)展與積淀。根據不同的發(fā)展階段和不同的管理目標，西方企業(yè)在績(jì)效管理與考核方面發(fā)展了許多的方法和理論，常見(jiàn)的有目標管理法、KPI關(guān)鍵績(jì)效法、平衡記分卡方法以及EVA經(jīng)濟增加值法等，每一種方法實(shí)際上都有相應的管理理念和適用性環(huán)境的假設，并不是說(shuō)一種方法適用于所有的企業(yè)。
　　
　　隨著(zhù)中國市場(chǎng)化程度的提高和競爭競爭的加劇，績(jì)效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內眾多的公司學(xué)習和采用，也被越來(lái)越多的中國企業(yè)家所重視。有人預言，績(jì)效管理和考核將成為未來(lái)中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展向精益化發(fā)展的重要手段和工具。
　　
　　績(jì)效考核作為績(jì)效管理的最為關(guān)鍵一環(huán)，信者們對其寄予了太多的期望。一般來(lái)講，企業(yè)希望能夠通過(guò)績(jì)效考核解決以下諸多方面的問(wèn)題：
　　
　　1、將企業(yè)的戰略和各級人員的具體工作聯(lián)合起來(lái)，給員工以明確的奮斗方向，避免出現員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費�，F代企業(yè)管理講求行為與目標的一致性和員工行為價(jià)值的最大化，而實(shí)現這個(gè)目標的根本就是將企業(yè)的發(fā)展目標—包括總目標和各項工作的目標—和員工個(gè)人的工作目標與行為方式予以一致化，通過(guò)價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績(jì)效目標分解和工作行為標準界定把企業(yè)目標分解匹配到每個(gè)員工身上。
　　
　　2、讓不努力工作者無(wú)處藏身，得到應有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數這是績(jì)效考核的監督與促進(jìn)的職能。
　　
　　3、解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jì)效指標和績(jì)效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作行政事務(wù)，從而節省管理者的在對下級的行政指示和督導上所花費的時(shí)間。
　　
　　4、找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據，以?xún)?yōu)化企業(yè)的人力資源結構和配置。
　　
　　5、解脫責任和壓力，在不進(jìn)行績(jì)效考核的情況下，企業(yè)發(fā)展的所有責任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需要承擔責任和壓力，而績(jì)效考核可以通過(guò)壓力鏈讓每個(gè)人都承擔起相應的責任。
　　
　　二、績(jì)效考核的問(wèn)題盤(pán)點(diǎn)雖然績(jì)效考核的眾多優(yōu)勢讓企業(yè)對之趨之若騖，但在現實(shí)的中國企業(yè)當中卻出現了很多的問(wèn)題與不盡人意。其中的關(guān)鍵是無(wú)法真正的衡量和測評出每個(gè)人的績(jì)效狀態(tài)。
　　
　　1、老好人主義，考核結果千篇一律，使考核流于形式，不見(jiàn)效果最讓企業(yè)負責人感到頭痛的就是企業(yè)績(jì)效考核結果的無(wú)差異性和均優(yōu)性。本來(lái)希望通過(guò)績(jì)效考核把員工的好壞幼劣區分開(kāi)來(lái)，但等考核結果一到手里，發(fā)現所有的人員考核結果基本差不多，而且都處在良和優(yōu)的位置上，不好和差的欄目上卻空無(wú)一人，雖然三番五次的開(kāi)會(huì )強調，但是結果依然如舊。
　　
　　2、考核導致人心背離，團隊合作氛圍有所喪失沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核的時(shí)候企業(yè)內部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實(shí)施績(jì)效考核之后，整個(gè)公司的氛圍忽然發(fā)生了變化，企業(yè)員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整理利益角度出發(fā)，而是首先維護自己的利益，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀(guān)其亂和漏洞百出。
　　
　　3、干的多錯的多扣的多，不但沒(méi)有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作在不進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候公司領(lǐng)導安排工作還比較容易，吩咐誰(shuí)做誰(shuí)就做。但是實(shí)行績(jì)效考核之后，員工不愿意多承擔工作了，惟恐做事多了就會(huì )出錯多，而出錯多在考核中自然就會(huì )被扣錢(qián)多，導致員工積極性不升反降。
　　
　　4、找不到真正的被考核人，導致員工怨聲載道對于需要由機器設備、跨部門(mén)的多個(gè)崗位協(xié)同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責任崗位，就強行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿(mǎn)腹，心存不滿(mǎn)，從而影響工作的成效。
　　
　　三、問(wèn)題的因緣源不清何見(jiàn)流之澈，很多企業(yè)在績(jì)效考核中出現的問(wèn)題其根源不在于績(jì)效考核本身，而在于決定績(jì)效考核運作的企業(yè)基礎管理。
　　
　　1、價(jià)值體系不明確，管理關(guān)系不清晰國內很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰略缺失狀態(tài)下，一個(gè)戰略缺失的企業(yè)其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績(jì)效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。
　　
　　另外國內部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團亂麻。沒(méi)有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒(méi)有細致的崗位說(shuō)明書(shū)，更沒(méi)有簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。
　　
　　在這種戰略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jì)效考核執行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，根本就無(wú)從下手，東拼西湊的硬性開(kāi)展也只能錯誤百出。
　　
　　2、責任體系不清晰，工作組織不合理由于管理關(guān)系的混亂，國內很多企業(yè)的組織運行是混亂無(wú)章的，自然導致各個(gè)崗位的責任界定不明確，領(lǐng)導安排工作隨意性很大。使得部門(mén)負責人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話(huà)公司有這個(gè)政策要求，考核的話(huà)不知道把責任歸咎于誰(shuí)，沒(méi)辦法就對付一下吧。
　　
　　3、考核技術(shù)不得當，方法一刀切國內有些企業(yè)的績(jì)效考核體系是從書(shū)本上或者別的企業(yè)抄襲來(lái)的，缺乏切實(shí)的針對性。對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷(xiāo)售人員采用相同的考核指標、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個(gè)人能力這樣一年才會(huì )發(fā)生變化的指標。這樣的績(jì)效考核體系一般是很難以有效的運行的。
　　
　　4、只考核不改進(jìn)在規范的績(jì)效考核循環(huán)當中有一個(gè)組織部分就是績(jì)效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說(shuō)的如何對影響績(jì)效的原因進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)希望一在實(shí)施績(jì)效考核就可以把所有的問(wèn)題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是如果績(jì)效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標準不善造成的話(huà)，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標準的前提下只進(jìn)行績(jì)效考核也是無(wú)濟于事的。
　　
　　四、歸本正源追緣求策，解決企業(yè)績(jì)效考核中出現的問(wèn)題還需要從企業(yè)的基礎管理開(kāi)始入手，認清績(jì)效考核的本質(zhì)，弄明白每種績(jì)效考核方法的內涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。我認為最關(guān)鍵的是要作好以下方面的基礎工作：1、確定企業(yè)真正的需求談到企業(yè)的需求，很多人會(huì )認為就是贏(yíng)利和發(fā)展，這是沒(méi)有錯誤的。但問(wèn)題是企業(yè)必須要明晰發(fā)展的方向和方法。很多世界500強企業(yè)的需求不是談利潤和贏(yíng)利，而是談客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因為這些指標是可以衡量的、也是企業(yè)可以通過(guò)自己的努力和資源的配置所能實(shí)現的，而且一旦這些工作做好了，企業(yè)的發(fā)展和利潤就是水到渠成的事情。如果這些工作作不好，就是喊破嗓子也不會(huì )有企業(yè)的發(fā)展。并且利潤作為一個(gè)最終的結果，沒(méi)有哪一個(gè)員工可以單獨的實(shí)現他，必須是每個(gè)員工做好自己的工作，通過(guò)所有員工工作的總成果來(lái)實(shí)現利潤。
　　
　　所以企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核之前必須明確自己的需要，這種需要從企業(yè)的戰略、到員工的行為標準、再到客戶(hù)的開(kāi)發(fā)標準乃至于接線(xiàn)生的接電話(huà)標準都要給出明確的界定，沒(méi)有這樣的界定績(jì)效考核就沒(méi)有依據。
　　
　　在確定企業(yè)的需求時(shí)，就算不能制定細致可行的執行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問(wèn)題還是要給出一個(gè)答案的。如果對以上的問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)清晰的概念，績(jì)效考核最好還是先不要開(kāi)展，因為這樣開(kāi)展績(jì)效考核工作往往是工作積極性提高不了，反而會(huì )造成很多的內部混亂和矛盾。
　　
　　2、明晰責任分工企業(yè)績(jì)效考核的本質(zhì)目的之一是對每個(gè)人或者是每個(gè)團隊的工作情況進(jìn)行評價(jià)、比較和獎懲，進(jìn)而達到激勵個(gè)人、促進(jìn)工作的目的。所以一個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理是：不該一個(gè)人做的事情卻要考核他，他肯定不滿(mǎn)意；一個(gè)不知道該誰(shuí)作的工作，考核到誰(shuí)頭上誰(shuí)都會(huì )不滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的結果就是矛盾、不滿(mǎn)和抵制。所以企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的前提是明確的工作分工和責任分工，這件事作不好的話(huà)績(jì)效考核還是先免談。
　　
　　另外，企業(yè)的績(jì)效考核工作需要進(jìn)行有效合理的組織，避免把績(jì)效考核的工作責任完全由人力資源部承擔。德魯克在經(jīng)理人的職能中明確指出，監督、評價(jià)和指導下屬是經(jīng)理人的最重要職責之一，而現在國內一些企業(yè)把績(jì)效考核的工作全部推給人力資源部，導致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專(zhuān)業(yè)知識不夠，不能同時(shí)對生產(chǎn)、財務(wù)、市場(chǎng)和物流采購部門(mén)人員的工作情況作出評價(jià)，這是很可笑的事情。
　　
　　在績(jì)效考核工作中，各部門(mén)負責人以及公司的管理委員會(huì )在企業(yè)的績(jì)效考核當中都要承擔起相應的責任來(lái)。而人力資源部除了組織績(jì)效考核體系的運行，還要對各部門(mén)負責人的考核工作進(jìn)行培訓和監督。而管理委員會(huì )必須對企業(yè)的績(jì)效方向和績(jì)效內容負責，那些讓人力資源部確定考核內容的企業(yè)是無(wú)法開(kāi)展績(jì)效考核的。
　　
　　3、組織好工作形式有人曾經(jīng)問(wèn)我對于技術(shù)人員是應當考核個(gè)人還是考核團隊，我的回答是看你的工作形式，如果技術(shù)開(kāi)發(fā)工作是團隊性的就要考核技術(shù)開(kāi)發(fā)團隊，這時(shí)除了考核技術(shù)開(kāi)發(fā)團隊外，如果涉及到市場(chǎng)人員參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的話(huà)，還要把相關(guān)的市場(chǎng)人員作為這個(gè)團隊的成員進(jìn)行考核。相反如果一項技術(shù)開(kāi)發(fā)工作是以個(gè)人的形式開(kāi)展工作的，那就要把個(gè)人作為一個(gè)考核的單位，而不能牽扯其他人員。這種規律對于其他人員也同樣適用。
　　
　　所以開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)企業(yè)要作好內部的工作安排，對于哪些工作適合職能化的單兵作戰，哪些工作適合團隊化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協(xié)作都要給予明確的界定。只有這樣各個(gè)崗位才能有效開(kāi)展工作，而且各個(gè)崗位間的責任也比較明確。而各級考核人員在進(jìn)行績(jì)效考核的時(shí)候也不會(huì )感到茫然和不知所措了。
　　
　　組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團隊法和工作小組法，并且以上各種方法在很多的企業(yè)組織中都有應用。職能法適合于對技術(shù)專(zhuān)業(yè)要求很高的工作，流程法適合于需要在時(shí)間上有先后順序進(jìn)行合作的工作，團隊法適合于需要經(jīng)常溝通、協(xié)調、配合的專(zhuān)業(yè)性技術(shù)工作，而工作小組法適合于目標一致但合作不太緊密的工作。
　　
　　4、和利益緊密掛鉤績(jì)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內涵：一是企業(yè)員工績(jì)效考核的結果必須要有相應的個(gè)人利益兌現，不管是個(gè)人獎金還是職位的變動(dòng)，否則的話(huà)績(jì)效考核將難以實(shí)現激勵作用；二是績(jì)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來(lái)。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì )導致薪酬模式和績(jì)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無(wú)法實(shí)現考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jì)，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績(jì)效考核與薪酬體系的結構就沒(méi)有達成一致性，其最終的實(shí)施效果也將必然會(huì )大打折扣。
　　
　　所以企業(yè)薪酬分配體系的設計必須和績(jì)效考核體系保持高度的一致性，不能說(shuō)考核當中需要員工具有高度的創(chuàng )新性，但在薪酬設計當中卻是能夠節約成本的人得到最大的獎勵。這種現象在很多的企業(yè)中都存在，而且也是影響企業(yè)績(jì)效考核效果的主要原因。另外，一些企業(yè)考核的內容當中只包含工作業(yè)績(jì)，而對于工作能力和個(gè)人品質(zhì)不予考核，在人才選拔和干部提拔的時(shí)候就把業(yè)績(jì)作為標準，但結果是業(yè)績(jì)好的有可能是市場(chǎng)環(huán)境好或者是外部機遇好，和能力沒(méi)有太大的關(guān)系。相反在機遇不好、業(yè)績(jì)也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強的。
　　
　　5、時(shí)刻作好改變的準備績(jì)效考核的目的無(wú)非是激勵員工、發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題。當在績(jì)效考核中發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候必須要及時(shí)的對影響績(jì)效的環(huán)節進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時(shí)也包括績(jì)效考核的指標，那些希望績(jì)效考核指標一旦設定就永久不變的想法是無(wú)法有效推進(jìn)企業(yè)的績(jì)效考核的。所以績(jì)效考核最忌諱的就是在考核當中發(fā)現問(wèn)題了，通過(guò)獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但是就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒(méi)有做—那就是方法改進(jìn)。導致對于同類(lèi)問(wèn)題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見(jiàn)問(wèn)題的減少和結果的改進(jìn)，無(wú)非就是沒(méi)有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。就象上個(gè)世紀初福特汽車(chē)的崛起和張顯源于其采用了流水生產(chǎn)線(xiàn)，如果單純靠獎勵和懲罰，福特也很難成為世界第二大的汽車(chē)生產(chǎn)商。
　　
　　企業(yè)的績(jì)效考核不是一個(gè)孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績(jì)效考核和其他的企業(yè)管理基礎和方法結合起來(lái)，才能使其發(fā)揮效用。如果說(shuō)績(jì)效考核有問(wèn)題，那也是由于人們的不恰當使用所造成的。