醫院?jiǎn)T工的績(jì)效考核可以激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，下文就是小編收集的考核制度，歡迎大家閱讀!
xxxx醫院作為全國第一家按現代企業(yè)制度運營(yíng)和管理的民營(yíng)股份制醫療機構，建立了完善的法人治理結構和新型的醫院管理模式，即施行董事長(cháng)領(lǐng)導下的總經(jīng)理、院長(cháng)負責制�？偨�(jīng)理、院長(cháng)由董事會(huì )任命�？偨�(jīng)理負責醫院的整體經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)動(dòng)作、成本核算、效益評估。院長(cháng)負責醫療質(zhì)量控制、人才梯隊建設和學(xué)科建設與發(fā)展。管理體制實(shí)行行政與醫療管理各負其責、強強聯(lián)合;行政與醫療管理相互滲透、相互監督;行政為醫療管理服務(wù)，醫療管理為患者服務(wù);一切以患者為中心，在醫院設置市場(chǎng)部，變被動(dòng)接受患者為主動(dòng)服務(wù)于患者。在醫院獨具特色的管理模式中，經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核是其中一個(gè)重要的環(huán)節，甚至可以說(shuō)，考核是醫院一切管理落實(shí)的一個(gè)主要措施。
一、做法
在實(shí)施經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核時(shí)，由于醫療行業(yè)的特殊性，醫院績(jì)效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀(guān)、量化的績(jì)效指標。其實(shí)，對所有的績(jì)效指標進(jìn)行量化并不現實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)實(shí)踐、探索，醫院自2002年起采用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI，KeyProcessIndication)考核辦法對員工進(jìn)行績(jì)效考核，設計建立一個(gè)包括醫德操守、醫療服務(wù)質(zhì)量、醫療技術(shù)、醫療成本和經(jīng)濟效益綜合考核指標。KPI考核體系是醫院在總結幾年來(lái)進(jìn)行計算機信息化管理基礎上建立起來(lái)的。醫院將各項工作都納入到計算機管理系統中，并依托這個(gè)系統，建立起了全院的績(jì)效管理系統，給職工一個(gè)及時(shí)的、實(shí)在的回報。這種回報，既有精神的，也有物質(zhì)的。物質(zhì)回報分成兩個(gè)：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障，資金與績(jì)效掛鉤;二是逐步推行內部員工持股制度，采用與整個(gè)醫院未來(lái)發(fā)展掛鉤的期權方式，實(shí)現醫院發(fā)展與員工個(gè)人價(jià)值取向的統一，取得了比較滿(mǎn)意的效果。
所謂關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)是通過(guò)對醫院內部流程中的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫院績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確主要責任，以及部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。KPI是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵，因此應遵循SMART原則，即S(Specific)代表具體，指績(jì)效考核中具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可;M(Measurable)代表可度量，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或信息是可獲得的;A(Attainable)代表可實(shí)現，指績(jì)效指標大多數人付出努力后是可以實(shí)現的;R(Realistic)代表現實(shí)性，指績(jì)效指標可以被證明和觀(guān)察;T(Timebound)代表有時(shí)限，注重完成績(jì)效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性。首先明確醫院的戰略目標，并找出醫院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫院價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系。最后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。
KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全院?jiǎn)T工朝著(zhù)醫院戰略目標努力的過(guò)程，對各科室和部門(mén)管理者的績(jì)效管理也起到了很大的促進(jìn)作用。
下面是醫院在某一年度內KPI的抽取與分解示例：
1、KPI抽取
初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級KPI內容(見(jiàn)表1)。
2、KPI分解(以人員配備為例)
KPI分解(見(jiàn)表2)可以看到，醫院的總體目標變成了員工的個(gè)人目標。在個(gè)人目標確立了以后，又確定了相應的評價(jià)標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題;而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。以下列舉醫院不同科室和個(gè)人的KPI標準：
(1)科室的KPI。①工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、周轉率、科室手術(shù)臺數等達到醫院預算保本點(diǎn)的數量。②工作質(zhì)量指標：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內感染發(fā)生率、醫療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額(不超過(guò)全科業(yè)務(wù)總收入的1%)。③人才梯隊的培養：重點(diǎn)培養的人才要達到的實(shí)際水平。④發(fā)展與創(chuàng )新：科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上，省級以上論文發(fā)表數不少于8篇，其中國家級不少于3篇。⑤成本控制：科室成本在醫院預算范圍內，單病種費用標準超標數比率、機器設備使用率、沉沒(méi)資產(chǎn)比率等。⑥各項常規醫療指標、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標全部達ISO標準。
對科室業(yè)績(jì)的評估，由行政經(jīng)理提出議案并報總辦與相關(guān)部門(mén)會(huì )簽批準，由部門(mén)行政經(jīng)理、質(zhì)控組、人力資源部按職能條塊進(jìn)行歸集，最后由財務(wù)部對其綜合評定并與經(jīng)濟獎勵掛鉤。
(2)醫生KPI。①工作數量指標：臨床工作時(shí)間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術(shù)例數(并按醫院規定的分類(lèi)標準)。②工作質(zhì)量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等。③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續教育的各類(lèi)培訓得分。④成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數低于10%、設備返修率、沉沒(méi)資產(chǎn)比率等。⑤就醫患者滿(mǎn)意度不低于90%。⑥發(fā)表創(chuàng )新指標：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術(shù)的運用與開(kāi)展。
在醫療專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考核上堅持拉開(kāi)收入分配的檔次，對各類(lèi)KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內分值的多少決定報酬的多少，由科室行政助理完成統計，經(jīng)科室行政經(jīng)理審核后交財務(wù)部門(mén)存檔并作為個(gè)人經(jīng)濟獎勵的依據。
(3)護士KPI。①工作數量指標：護理病人數量、參與手術(shù)臺次數、備班藥療數。②品德合格(無(wú)違紀違章和為和病人投訴現象)。③出勤率在90%以上。④護理理論考試、技能考核達標。⑤患者評價(jià)滿(mǎn)意度不低于90%。⑥同事對其協(xié)作精神滿(mǎn)意度不低于90%。
(4)行政部門(mén)經(jīng)理KPI。①品德合格(無(wú)違紀違章行為、員工及就醫和顧客投訴現象)。②無(wú)違反院保密紀律及損害醫院聲譽(yù)行為。③工作按時(shí)完成率100%。④院級領(lǐng)導對其履行職責滿(mǎn)意率在85%以上。⑤臨床對行政后勤工作的滿(mǎn)意度不低于90%。⑥完成與本部門(mén)工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少應有一篇論文發(fā)表。⑦部門(mén)工作計劃完成比率高于95%。
二、體會(huì )
由于績(jì)效考核的重要性和復雜性，醫院在推行KPI過(guò)程中，也應具體情況具體處理，例如，醫生的醫療質(zhì)量以及與考核相關(guān)的有些指標的實(shí)現，其能動(dòng)性并不完全掌握在醫生這一方。因此，在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，醫院各部門(mén)必須參與配合，才能使績(jì)效考核的推行順利。在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：
1、經(jīng)濟績(jì)效考核應需配套推進(jìn)
經(jīng)濟績(jì)效考核是一項系統工程，是牽一發(fā)動(dòng)全身的，因此考核必須與醫院的戰略策略、經(jīng)營(yíng)管理方式、成本效益管理模式等相互適應;必須同財務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和各科室共同配合;必須與培訓、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進(jìn)才能起到應有的作用。
2、把握考核指標的適用性
在確定考核指標時(shí)，要簡(jiǎn)便、易操作，指標不宜過(guò)多，并非越復雜越好，以3-5個(gè)指標/人較合適。一般來(lái)說(shuō)，應針對基本的績(jì)效方面(如收入、成本)及最薄弱環(huán)節(最短的木板)來(lái)設立目標。針對崗位特點(diǎn)突出要點(diǎn)，起到控制流程成本、改善員工行為，達到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。
3、發(fā)揮計算機網(wǎng)絡(luò )作用
考核各類(lèi)指標應建在醫院HIS管理系統及OA辦公自動(dòng)化管理系統的控制下，以保證各項數據統計取數的準確性，也讓量化指標滲透到日常工作中。
4、注重雙向溝通
由科室的行政經(jīng)理對獎勵辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴，對合理的部分提請給予接納，不能接納時(shí)即進(jìn)行疏通，讓員工認可其價(jià)值取向。
5、注重考核體系方案的可持續改進(jìn)
好的體系與方案必須設計預留空間，以利根據醫院管理重點(diǎn)的變化、醫院資源的整合、經(jīng)濟效益的高低、社會(huì )經(jīng)濟水平的增長(cháng)等不斷修訂與完善。
總之，醫院經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的模式不是唯一的，醫院的考核管理是隨著(zhù)醫院發(fā)展而不斷優(yōu)化的。因此，任何一個(gè)醫院，只有將績(jì)效考核的方面與各醫院、崗位以及員工的實(shí)際與特點(diǎn)相結合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路來(lái)，才能真正發(fā)揮出績(jì)效考核在醫院管理中的作用。
醫院績(jì)效考核方案細則
一、考核目標：
為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得的原則，促進(jìn)醫患關(guān)系和諧發(fā)展。
二、 考核機構及職責分工：
(一)考核小組：
組長(cháng)：
副組長(cháng)：
辦公室：
成員：院辦、醫教部、護理部、經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、財務(wù)部、醫保辦、客戶(hù)服務(wù)部、后勤部及各臨床醫技科室主任、護士長(cháng)。
(二)職責：
行政執行：由院長(cháng)牽頭，會(huì )同副院長(cháng)、院長(cháng)助理、辦公室等部門(mén)科室監督考核，由辦公室組織;
醫療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長(cháng)會(huì )同醫教部、護理部、經(jīng)營(yíng)部監督考核，由醫教部組織; 財務(wù)指標：由業(yè)務(wù)院長(cháng)會(huì )同經(jīng)營(yíng)部、醫教部、護理部、財務(wù)部、醫保辦監督考核，由財務(wù)部組織;
科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長(cháng)、醫教部、護理部、人力資源部、經(jīng)營(yíng)部監督考核，由護理部組織;
客戶(hù)關(guān)系：主要由經(jīng)營(yíng)部、醫教部、護理部、人力資源部、客戶(hù)服務(wù)部監督考核，由經(jīng)營(yíng)部組織。
學(xué)習培養：主要由人力資源部、醫教部、經(jīng)營(yíng)部、護理部等部門(mén)科室監督考核，由醫教部組織。
三、考核依據：
國家政府相關(guān)法規;醫院各項管理制度和會(huì )議精神;各部門(mén)崗位職責和工作流程;各部門(mén)責任目標和經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標等。
四、業(yè)績(jì)指標考核與獎勵：
本帖隱藏的內容
以醫院下達的任務(wù)為標準，按照節余和虧損給予獎勵與處罰.
(一)、臨床科室：
工作數量(即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門(mén)診醫師完成的日診人次數、收入院人數)，門(mén)診和住院業(yè)務(wù)收入等內容。2010年業(yè)務(wù)收入總體目標2900萬(wàn)元，分解到各臨床科室年度和季度目標，并按之實(shí)行考核和獎懲：
按醫院給各臨床科室制定的業(yè)務(wù)目標超額完成后，超額完成的收入給與經(jīng)濟獎勵：季度目標超額收入按3%獎勵給科室，年度目標超額收入按5%(超額比例<5%)、6%(5%<=超額比例<10%)、7%(超額比例>=10%)獎勵給科室。急診科不適用第一條，
1、以門(mén)診量和收入院人次為目標，全年年門(mén)診量目標23200人次，全年收住院目標880人次，保持門(mén)住比超過(guò)3.8%。超出門(mén)診量季度獎按4.5元/人次獎勵，年度獎按7.5元/人次獎勵，超出收住院人次季度獎按110元/人次，年終獎按185元/人次獎勵。門(mén)住比如果不達標季度按差額每人次110元扣罰，年度按每人次185元扣罰，扣罰獎勵金額到零為止。
2、科室獎勵分配原則：A、單人科室全額獎勵給個(gè)人，出勤不滿(mǎn)按出勤比例發(fā)放;B、大科室：科主任30%，護士長(cháng)10%，其他60%由科主任和護士長(cháng)根據考勤和工作表現來(lái)分配給科室員工，如果科主任和護士長(cháng)出勤不滿(mǎn)獎勵周期，按實(shí)際出勤發(fā)放部分獎金，其余轉入科室員工分配。員工分配最好按個(gè)人系數，個(gè)人系數即是按個(gè)人職稱(chēng)職務(wù)而確定的分配基數。
3、各科室年度目標：婦產(chǎn)科878萬(wàn)元，外科475萬(wàn)元，內科290萬(wàn)元，兒科160萬(wàn)元，康復科145萬(wàn)元，五官科150萬(wàn)元，皮膚科40萬(wàn)元，口腔科35萬(wàn)元，肝病科30萬(wàn)元，體檢中心200萬(wàn)元，泌尿男性科400萬(wàn)元，急診科門(mén)診量23200人次，收住院880人次。
4、各科室季度目標：
說(shuō)明：A)門(mén)診收入以門(mén)診收費室實(shí)收金額計算;
B)住院收入以住院收費室當月結算的住院病人費用計算，病人雖已出院但當月25日未結算的費用不計入當月收入;
C)結算單以當月25日前到帳的金額計算。
(二)、醫技、行政后勤、職能部門(mén)的績(jì)效工資分配系數為臨床科室人均分配額的0.8。此類(lèi)部門(mén)人員績(jì)效工資=臨床科室人均分配額0.8*個(gè)人系數+質(zhì)量考核結果。
五、質(zhì)量指標考核：
質(zhì)量考核總配分100分。當績(jì)效考核結果100分時(shí)，績(jì)效工資=財務(wù)指標*個(gè)人系數;當績(jì)效考核結果大于或小于100分時(shí)，則會(huì )影響績(jì)效工資分配，則績(jì)效工資=財務(wù)指標*個(gè)人系數+質(zhì)量考核結果。
即1分=10元(或對應業(yè)績(jì)所得100%，每扣1分即扣罰1%);僅有獎罰款的條款除了實(shí)際獎罰款外，在績(jì)效考核里不再獎罰分數。
當考核扣分超過(guò)該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。
(一)行政執行： 配分：100分
1、堅決服從上級指示，服從領(lǐng)導安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分;
2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。配分25分，否則扣25分;
3、遵守行政紀律，按時(shí)上傳下達，令行禁止。配分25分，否則扣25分;
4、及時(shí)圓滿(mǎn)完成各項任務(wù)指標及臨時(shí)任務(wù)。配分25分，否則扣25分。
5、對于執行中的先進(jìn)部門(mén)科室或個(gè)人，另外給與獎勵。
(二)醫療質(zhì)量： 基本配分：100分
按醫院現有的醫療質(zhì)量考核方案(細分科室)執行!
在醫療質(zhì)量方面出現嚴重問(wèn)題的，將根據客觀(guān)事實(shí)和情節，除扣分外還可追究其它責任。
(三)、科室管理： 配分：100分
(1)工作計劃：每月每周有計劃，有任務(wù)分解，有評議有總結。如無(wú)書(shū)面記錄者每次扣10分;
(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分;
(3)會(huì )議活動(dòng)：遵守晨會(huì )、周會(huì )等各種會(huì )議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分;
(4)安全管理：科室及樓道的消防等應急設備設施完好，并能熟練操作。否則每次扣10
分。
(5)團結合作：科室內外關(guān)系融洽，協(xié)作良好，團隊意識強。否則扣20分。
(6)衛生秩序：整齊清潔，規范有序。否則扣10分
(7)勞動(dòng)紀律：遵守上班時(shí)間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時(shí)完成各項工作任務(wù)。否則按相關(guān)制度處理，并每次加扣20分。
(四)、客戶(hù)關(guān)系： 基本配分：100分
客戶(hù)關(guān)系一是指醫療臨床醫技科室對病人服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量，二是指行政后勤管理部門(mén)對醫療一線(xiàn)科室的支持與服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量，也包括醫院部門(mén)科室之間以及醫院與外界的各種關(guān)系的融洽程度及狀態(tài)。
(1)儀表儀態(tài)：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服并佩帶工牌。否則每次扣10分。
(2)服務(wù)態(tài)度：說(shuō)話(huà)和藹、舉止文明，待人熱情大方，努力為客戶(hù)著(zhù)想，盡量使客戶(hù)滿(mǎn)意。否則扣10分。
(3)服務(wù)技能：有良好的專(zhuān)業(yè)技能，能順利地解決客戶(hù)的需求。否則扣10分。
(4)服務(wù)及時(shí)：對上級、客戶(hù)的需求凡是當時(shí)能解決的必須當時(shí)解決，不能當時(shí)解決的必須及時(shí)地解釋清楚。對于有時(shí)間限制(約定)的，必須在限制(約定)的時(shí)間內完成。對于上級、客戶(hù)沒(méi)有明確時(shí)間概念的，可以在三個(gè)工作日內完成;比較復雜的事情可延至七個(gè)工作日完成，特別復雜的必須在15個(gè)工作日完成。在完成的過(guò)程中，有特殊原因不能按時(shí)完成的，要跟上級、客戶(hù)說(shuō)明。否則每次扣30分，情況嚴重的另外追究責任。
(5) 對于得到病人的感謝信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。 (6)客戶(hù)滿(mǎn)意度調查合格率必須在85%以上。不足85%者每下降百分點(diǎn)按照績(jì)效百分點(diǎn)相應扣除。若是接受病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀(guān)事實(shí)和情節，除扣分外還將追究其它責任。
六、考核方法與結果
1、績(jì)效工資=業(yè)績(jì)指標提成*個(gè)人系數+質(zhì)量考核獎懲結果
2、如果醫療質(zhì)量和客戶(hù)關(guān)系項目中出現嚴重問(wèn)題的，可以一票否決，即扣除全部績(jì)效工資，并追究其他責任。
3、本考核方案一般針對科室，科室再行二級考核分配。各科室可在一定的原則下制定更細致的考核細則，但需要通過(guò)醫院批準備案。
4、考核的形式主要是上級對下級、主管部門(mén)科室對從屬部門(mén)科室。
5、采取日�？己撕图�(月?)集中考核相結合的形式，獎懲及時(shí)兌現。季考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎勵/
6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎勵。
科室主任任期目標責任書(shū) 2010第 號
為加強科室管理，強化科主任責任，全面提高醫療服務(wù)質(zhì)量，構建和諧醫院，根據醫院發(fā)展規劃現由恒生龍安醫院(甲方)與科主任(乙方)簽定科主任任期目標管理責任書(shū)：
一、 乙方任期：2010年1月1日至2010年12月30日。
二、乙方作為科室工作第一責任人，在院長(cháng)領(lǐng)導下，全面負責本科行政、業(yè)務(wù)、經(jīng)濟管理等工作，積極完成醫院指令性任務(wù)。
三、乙方要加強對本科室的醫德醫風(fēng)教育，督促醫務(wù)人員嚴格執行《恒生醫院規章制度2006》，廉潔自律，克己奉公，團結協(xié)作，構造和諧醫患關(guān)系。
四、乙方要督促科室工作人員嚴格執行《廣東省常見(jiàn)病診療操作規范》、《衛生部關(guān)于醫師外出會(huì )診規定的通知》和各種相關(guān)的醫療制度及法律法規，確保醫療安全，不斷提高醫療質(zhì)量，及時(shí)處理糾紛。
五、乙方要督促科室人員嚴格執行醫療保險定點(diǎn)醫療機構協(xié)議的有關(guān)規定及《抗菌素臨床應用指導原則》、《處方管理辦法》，做到合理檢查、合理治療、合理用藥，努力減輕病人經(jīng)濟負擔。
六、乙方要監督科內人員嚴格執行《東莞市非營(yíng)利性醫療機構醫療服務(wù)價(jià)格》。
七、乙方要每周組織一次全科人員業(yè)務(wù)學(xué)習，努力掌握國內外本科新進(jìn)展，開(kāi)展新技術(shù)、新療法，并向科內人員推廣，積極開(kāi)展科研及論文撰寫(xiě)工作。
八、乙方要認真履行科主任職責及任期管理目標責任，堅決執行《深圳恒生龍安醫院2010年度績(jì)效考核方案》。
九、甲方根據簽定的科主任任期目標管理責任書(shū)和科主任考評方案，每月對乙方的管理工作進(jìn)行測評，并結合業(yè)績(jì)、科室評議等綜合考評，對乙方的管理效果進(jìn)行驗收。
十、本責任書(shū)一式兩份，甲、乙雙方各執一份，共同嚴格執行。若未履行責任，甲方有權終止乙方的聘任。
(甲方)代表 (乙方)科主任
簽名： 簽名：
二0一0年一月十日
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