如何編制企業(yè)的績(jì)效考核標準呢？下面就是小編收集的相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀！
編制績(jì)效考核標準篇1：?jiǎn)T工績(jì)效考核表該如何合理編制?
在公司運營(yíng)中，員工的績(jì)效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來(lái)考核員工的績(jì)效，那該如何有效合理的編制員工的績(jì)效考核平衡計分卡呢?
設計員工個(gè)人平衡計分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標。在實(shí)際操作中，對于部門(mén)內部員工來(lái)說(shuō)，他們個(gè)人的考核指標無(wú)非來(lái)自于兩個(gè)方面：第一是源自于部門(mén)指標體系的進(jìn)一步分解;第二來(lái)自于其崗位職責的補充。
員工個(gè)人的KPI考核指標的第一個(gè)源頭，應該是可以容易理解的，它和部門(mén)考核指標體系確定的原理大致相同：部門(mén)績(jì)效目標的獲得依賴(lài)于部門(mén)經(jīng)理帶領(lǐng)部門(mén)全體員工共同的努力，也就是說(shuō)部門(mén)的績(jì)效成績(jì)是員工個(gè)人績(jì)效成績(jì)的有機結合，所以部門(mén)的目標與指標最終是需要部門(mén)全體員工來(lái)共同承擔的;而員工個(gè)人KPI考核指標的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責的分析并推導補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著(zhù)管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰略目標的驅動(dòng)力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標體系。這一現象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責特點(diǎn)決定的。
從平衡計分卡層級的維度來(lái)看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績(jì)效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰略有最直接的驅動(dòng)力，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果負有最直接責任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰略目標分解，獲得一些能反映公司戰略主題的最終結果導向的目標與指標。
而作為部門(mén)層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來(lái)源于戰略目標的最直接分解及關(guān)鍵流程驅動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來(lái)源于部門(mén)需求分析與部門(mén)職能最直接的推導。這和部門(mén)層級上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門(mén)是公司的一個(gè)單元，它對一定范圍內而非公司全部的經(jīng)營(yíng)結果負責。在很大程度上，他們通過(guò)履行自己的使命與職能來(lái)驅動(dòng)公司平衡計分卡上部分目標與指標的實(shí)現。但是為了防止在實(shí)際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來(lái)自于公司指標體系外，還要根據部門(mén)在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過(guò)程性、輔助性的KPI指標進(jìn)行對比與補充。
而作為員工個(gè)人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門(mén)指標體系的分解外，還可以來(lái)自于職責的推導進(jìn)行分析與補充。這是因為普通員工個(gè)人職責的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級安排和設定，他們工作往往沒(méi)有較高的獨立性，對公司的戰略目標沒(méi)有最直接的驅動(dòng)力，體現在對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標，應當有很大一部分都來(lái)自于崗位職責的推導。
員工個(gè)人績(jì)效計劃的構建與編制可以分為四個(gè)步驟：
ü 第一步 設置個(gè)人考核指標
構建、編制員工個(gè)人績(jì)效計劃流程的第一步是要找出員工個(gè)人考核指標。員工個(gè)人的考核指標來(lái)自于兩個(gè)方面，其一是從部門(mén)的指標體系中直接分解指標;其二是職責的推導。因此在這個(gè)環(huán)節上你們需要做好四個(gè)方面的工作：一是分解部門(mén)指標體系(包括部門(mén)考核指標與分解指標);二是進(jìn)行崗位職責指標的推導;三是進(jìn)行兩個(gè)方面指標對比;四是指標的檢視。這四項工作的具體的方法與技巧，基本與部門(mén)層面平衡計分卡指標確定的方法與技巧大致相同。
ü 第二步 分配權重并確定指標值
在確定了員工個(gè)人平衡計分卡的考核指標后，你要做的就是指導各個(gè)部門(mén)經(jīng)理和員工分配他們的考核指標權重。指標權重的分配方法仍可采取主觀(guān)判斷法或權值因子法進(jìn)行。最后，你還要讓他們根據公司的經(jīng)營(yíng)計劃及財務(wù)預算設定指標值，指標值應當注意與上級的同類(lèi)指標保持數值上的一致性。例如，某銷(xiāo)售主管的銷(xiāo)售收入指標值是1000萬(wàn)，那么他所分管的幾個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售收入指標值之和也應當是1000萬(wàn)以上。
ü 第三步 編制學(xué)習發(fā)展計劃，匯總編制員工個(gè)人績(jì)效計劃
在完成指標賦值、權重設計活動(dòng)后，就可以指導各個(gè)部門(mén)編制員工的學(xué)習發(fā)展計劃。在員工個(gè)人的學(xué)習發(fā)展計劃編制完成后，各個(gè)部門(mén)就可以將平衡計分卡、工作計劃及學(xué)習發(fā)展計劃匯總起來(lái)，編制員工個(gè)人的績(jì)效計劃并簽字、存檔。
通過(guò)這三個(gè)步驟，員工的績(jì)效考核平衡計分卡就已經(jīng)基本編制完成了。
編制績(jì)效考核標準篇2：績(jì)效考核標準設計原則
對于大多數企業(yè)而言，績(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績(jì)效、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的主要手段之一，然而，很多企業(yè)績(jì)效管理的效果并不是很顯著(zhù)。
其中有些企業(yè)是由于理念存在問(wèn)題，有些企業(yè)則存在操作過(guò)程中的誤區，其中理念方面的問(wèn)題目前有許多專(zhuān)文進(jìn)行分析，此處則不過(guò)多討論，本文想重點(diǎn)研究績(jì)效考核體系操作中的一些關(guān)鍵問(wèn)題，以幫助企業(yè)加強績(jì)效考核實(shí)施的效果。
績(jì)效考核一般可分為四個(gè)階段：績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效考核與績(jì)效反饋，本文將按照這四個(gè)階段分別進(jìn)行分析，對各階段中的關(guān)鍵問(wèn)題說(shuō)明。
績(jì)效計劃階段的關(guān)鍵問(wèn)題
績(jì)效計劃是根據公司整體目標，按照崗位職責進(jìn)行分解，明確各崗位的具體考核指標與考核標準，并進(jìn)行上下級之間的溝通，以形成共識。
在績(jì)效計劃階段，考核指標與考核標準設定是關(guān)鍵，一般而言，績(jì)效指標可分為三類(lèi)，KPI(定量指標)、GS(工作目標，定性指標)與能力指標，企業(yè)應針對不同類(lèi)型的指標設定不同的績(jì)效標準。
其中，指標設定，一般需遵循所謂SMART原則，這里不再贅述，重點(diǎn)討論考核標準設定的問(wèn)題。對于KPI指標而言，考核標準設定最為困難，企業(yè)需要參照歷史數據，根據公司整體目標與市場(chǎng)行情進(jìn)行設置，但需要遵循以下基本原則：
1、目標值可實(shí)現。許多企業(yè)設置目標值時(shí)，常常傾向于設置較理想化的目標值，并且設置為單一目標值，而這一目標值對于員工而言往往是高不可攀，因而實(shí)際操作過(guò)程中，建議可將考核標準分等，例如可設置為基本值、目標值，甚至還可以設置挑戰值，但無(wú)論設置什么目標，目標值必須是可實(shí)現的，即所謂“蹦一蹦就能夠著(zhù)”的。
2、突出個(gè)人表現，有增長(cháng)。對于考核標準的設定，既然是針對員工個(gè)人的，則必須能夠反映員工個(gè)人表現，因而標準設定需要有增長(cháng)，以便體現員工業(yè)績(jì)的不斷改進(jìn)。
3、目標值設置的嚴肅性。設置目標值，必須具有嚴肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標值設定必將失去其本來(lái)意義。
對于GS指標，應該根據各部門(mén)、各崗位的實(shí)際情況，每年由公司提出具體年度目標，并分解至季度，再根據崗位職責，確定各崗位的具體工作任務(wù)指標，該指標的具體考核標準，與KPI指標相似，也應該遵循類(lèi)似的原則，但可不必量化。
對于能力指標，企業(yè)可根據實(shí)際需要設定，一般是根據企業(yè)對員工能力的要求設定，并結合企業(yè)的發(fā)展需要進(jìn)行調整、完善。
另外，在考核指標與考核標準確定的過(guò)程中，管理者與員工需要進(jìn)行有效溝通，并達成共識，再下達績(jì)效計劃�？�(jì)效計劃的下達，最好采用績(jì)效合同的方式，以加強績(jì)效考核的規范化，同時(shí)也強化員工的績(jì)效管理意識，有利于公司內部績(jì)效管理文化的建設與宣傳。