當我們平時(shí)對某些事情做描述的時(shí)候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“這個(gè)人長(cháng)得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因為“多漂亮”、“多好”屬于模糊的概念。生活中這樣的例子很多，因此人們也就習以為常了。

然而管理卻不能夠過(guò)于模糊。Ｈ．ＪａｍｅｓＨａｒｒｉｎｇｔｏｎ指出，“量化管理是第一步，它導致控制，并最終實(shí)現改進(jìn)。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進(jìn)它。”這段話(huà)十分確切地表述了量化在整個(gè)管理過(guò)程中的重要性。

美國人事與發(fā)展協(xié)會(huì )（ＩＰＤ）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )（ＩＳ）曾對一些具有代表性的美國企業(yè)進(jìn)行了專(zhuān)項調查，得出的結論如下：“對于高層管理人員，在建立正式績(jì)效管理系統的組織里，有一半以上的組織在績(jì)效要求的實(shí)現程度和工資之間保持著(zhù)直接的聯(lián)系。對于白領(lǐng)雇員，與評估結果相聯(lián)系的工資是最常使用的方式，而且隨著(zhù)雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高。而對于體力勞動(dòng)者，則很少把工資同績(jì)效直接聯(lián)系起來(lái)，對他們而言采取最多的是獎金制度。”通過(guò)上述結論可以看出，管理量化的主要方向之一是對績(jì)效的控制和改進(jìn)，而其最終的表現體現在薪酬上。于是找到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jì)效，并用量化方式加以互為轉化。

炒作紅火并流傳頗廣的平衡計分卡模式（ｔｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅ?ｃａｒｄ），提出了從財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面來(lái)控制企業(yè)的績(jì)效。然而哈佛學(xué)院的ＲｏｂｅｒｔＳｉｍｏｎｓ教授在其所著(zhù)的《戰略實(shí)施中的績(jì)效評估和控制系統》中對它進(jìn)行了比較客觀(guān)的分析，他認為“平衡計分卡的四個(gè)視角應該是一個(gè)模板，而不是一種約束。沒(méi)有數學(xué)法則來(lái)證明這些指標是充分和必要的。”同時(shí)他又認為“企業(yè)很少使用少于這四個(gè)視角的指標，但根據不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標。”無(wú)獨有偶，美國Ｓｃｈｅｍａｔａ和Ｌｉｎｇｕａｌ二位合著(zhù)的《企業(yè)量化管理實(shí)施》一書(shū)中，作者寫(xiě)道：“真正成功的量化管理公司遠遠不是建立一個(gè)簡(jiǎn)單的量化‘計分卡’，他們需要做更多的工作。”二位作者同時(shí)提出了他們包括四大階段的構想：

首先是定義戰略過(guò)程。包括形成明確的過(guò)程目標、確保對戰略的認同、定義“經(jīng)營(yíng)理論”以及確保高層領(lǐng)導的承諾；其次是設計量化手段階段。包括測試“經(jīng)營(yíng)理論”、確認有效可靠的量化措施、設定績(jì)效目標和發(fā)展過(guò)程領(lǐng)導者；第三是量化分解階段。包括確定分解結構、對戰略進(jìn)行溝通、培訓“分解”的領(lǐng)導者、各量化系統的銜接和衡量行為聯(lián)系；第四是植入量化體系階段。包括統一管理過(guò)程、理順人力資源系統、信息系統聯(lián)系和提煉“經(jīng)營(yíng)理論”。筆者認為以上的四個(gè)階段是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補充，能彌補平衡計分卡的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五個(gè)績(jì)效指標來(lái)衡量真實(shí)的績(jì)效。這五個(gè)指標分別是：對實(shí)現戰略目標的貢獻度；對質(zhì)量的衡量；對數量和容量的衡量；對效率和貨幣價(jià)值的衡量以及對外部和內部顧客滿(mǎn)意度的衡量。Ｃｈａｍｐａｇｎｅ＆ＭｃＡｆｅｅ則更簡(jiǎn)化地提出了員工績(jì)效同薪酬之間對應關(guān)系實(shí)施的五個(gè)基本要件：即建立工作標準、記錄每個(gè)工作的任務(wù)數量、決定每周工作的時(shí)數、記錄每一員工實(shí)際工作時(shí)間以及以標準時(shí)數除以實(shí)際工作時(shí)數來(lái)計算每個(gè)員工的工作效率。