為了改進(jìn)員工績(jì)效乃至企業(yè)績(jì)效，不少中國企業(yè)把績(jì)效管理辦法評估從一年一度，改為一年兩次，每半年做一次�？s短績(jì)效評估的周期，能夠增強員工的緊迫感，及時(shí)發(fā)現和解決員工工作和企業(yè)運營(yíng)中的突出問(wèn)題，但是也會(huì )因為時(shí)間倉促而導致績(jì)效管理辦法評估沒(méi)能發(fā)揮應有的效果。如果你的企業(yè)在今年上半年遇到這樣的問(wèn)題，請在下半年的績(jì)效管理辦法評估中應用本文推薦的系統方法，改進(jìn)績(jì)效管理辦法的“績(jì)效”。
員工績(jì)效管理辦法流程的起點(diǎn)是清晰地記錄下每個(gè)崗位的角色和職責。從入職第一天開(kāi)始，主管就應當為員工個(gè)人搭建一個(gè)成功框架，向其解釋?shí)徫宦氊�、公司對他的期望以及與工作相關(guān)的行為。企業(yè)應當給員工一份崗位責任說(shuō)明。雙方應當就工作的長(cháng)期和短期目標進(jìn)行探討。最后，公司應當向員工簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)文化，讓他們了解新單位對于成功有何愿景�？�(jì)效管理辦法要求企業(yè)持續關(guān)注每一位員工，根據崗位要求和成功標準對他/她的績(jì)效管理辦法進(jìn)行監管和評估。這包括記錄和確認全年發(fā)生的所有事件(不管是正面還是負面的)，處理需要進(jìn)行調整或改進(jìn)的情況。在企業(yè)對員工進(jìn)行常規的績(jì)效評估時(shí)，因為上述持續進(jìn)行的做法，所以一切都能順利進(jìn)行，不會(huì )出現什么意外情況—前提是該組織會(huì )實(shí)際開(kāi)展績(jì)效評估。
與績(jì)效相關(guān)的當期書(shū)面記錄會(huì )幫助主管記起這一年所發(fā)生的事件。如果員工或主管從一個(gè)團隊轉入另一個(gè)團隊，這些記錄也能幫助新的主管。
湯姆·庫恩斯(TomCoens)和瑪麗·詹金斯(MaryJenkins)在他們合著(zhù)的AbolishingPerformanceAppraisals一書(shū)中，主張廢除績(jì)效考核“并不等于舍棄原本的良好意圖。恰恰相反，這么做是為了認真推行這些意圖并設法予以實(shí)現”。系統化的績(jì)效管理辦法讓企業(yè)能夠認真考慮員工和組織能實(shí)現什么樣的績(jì)效目標，以及能用什么方法實(shí)現。
績(jì)效評估能回答一個(gè)對員工十分重要的問(wèn)題：“我干得怎么樣?”人們希望獲得反饋，還有些人希望獲得反饋的頻率高于其他人，因為反饋可以讓他們：確信自己有所貢獻，做了正確的事情;認識到個(gè)人績(jì)效將如何影響企業(yè)所期待取得的成果(例如客戶(hù)滿(mǎn)意度);評估績(jì)效評估系統的充分性(質(zhì)量、數量、速度等);知道組織認可其績(jì)效的重要性和價(jià)值。
我們在這里要推薦一種能讓績(jì)效評估發(fā)揮出最大效果的戰略，即將績(jì)效討論與員工發(fā)展和薪酬的討論分離。如果是出于多個(gè)目的而做績(jì)效評估，那么其結果就會(huì )被支持某一個(gè)決策的需求所主導。比如，如果薪酬因素重于一切，主管們也可能會(huì )因此對原有的評價(jià)進(jìn)行修正，從而給薪酬調整一個(gè)理由。
將績(jì)效討論與其他討論分離，就能在一次談話(huà)中就員工過(guò)去的表現給予有意義的反饋。將過(guò)去與未來(lái)(職業(yè)發(fā)展)分離的做法有助于發(fā)揮員工積極性，使其進(jìn)行持續的績(jì)效改進(jìn)和強化。
制定關(guān)鍵目標
未來(lái)的方向、所期待的結果都依績(jì)效評估的目標而定。要讓這些目標發(fā)揮效果，就必須使其與團隊、部門(mén)和組織的目標保持一致。
妥善制定的目標會(huì )：使用動(dòng)詞清晰地表明要完成的工作和所預期的成果;包含可量化、可觀(guān)測或可驗證的成果;包括由員工掌控開(kāi)展的活動(dòng)以及這些活動(dòng)獲得的成果;確保目標既實(shí)際又有一定的挑戰性;支持公司的長(cháng)期目標;涉及有助于崗位職責拓展或滿(mǎn)足員工發(fā)展需求的任務(wù);使用時(shí)間線(xiàn)或里程碑來(lái)評估進(jìn)度。
妥善制定的目標具有五個(gè)特點(diǎn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是SMART：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實(shí)現(Attainable)、相關(guān)(Relevant)、可追蹤(Trackable)。應當制定多少目標?能做到有意義且可實(shí)現就夠了，目標太多會(huì )令員工應接不暇，且打擊他們的積極性。SMART式目標的數量應在三至五個(gè)之間。
啟動(dòng)績(jì)效評估流程
當你設計和實(shí)施績(jì)效評估流程時(shí)，應該考慮：績(jì)效評估流程是否與其他HR系統一致?其所考核的績(jì)效因素、員工行為和能力是否與在招聘、人員安排和員工發(fā)展計劃中所列的相同?
是否有重要人員參與了該流程的設計?他們是否會(huì )參與實(shí)施的過(guò)程?
你是否進(jìn)行了先導測試以評估和改進(jìn)該流程?你是否找出了什么缺陷或疏漏并進(jìn)行了彌補?你能否肯定參與先導測試的主管和員工都了解且支持該流程?你是否就你所做的工作與各級主管和員工進(jìn)行過(guò)溝通，確保他們了解其內容?
你是否就員工和主管的角色和職責給予他們培訓?
好的溝通方案是發(fā)動(dòng)基層員工和各級主管參與的關(guān)鍵。公開(kāi)常見(jiàn)的問(wèn)答是發(fā)動(dòng)員工參與和減少焦慮的另一個(gè)方法。對員工和各級主管進(jìn)行培訓，能鼓勵他們積極、有效地使用績(jì)效管理辦法系統。培訓的主題可包括角色和職責、設定目標、提供和征求反饋以及績(jì)效評估工具或自動(dòng)化績(jì)效管理辦法系統的用法。課堂培訓是一種較為可取的形式，因為這可以讓員工和主管兩個(gè)群體學(xué)會(huì )如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會(huì )開(kāi)展實(shí)踐。
將績(jì)效評估整合到績(jì)效管理辦法系統中
一旦設計和實(shí)施了績(jì)效評估工具，它就成為了整個(gè)流程的一部分�？�(jì)效管理辦法是周期性或環(huán)狀的，不是線(xiàn)性的。當管理者必須評估員工的績(jì)效，或給予對方正面或負面的績(jì)效反饋時(shí)，就可以使用績(jì)效管理辦法。一年一度的績(jì)效評估標志著(zhù)上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開(kāi)始�？�(jì)效管理辦法流程有三個(gè)階段(或步驟)：績(jì)效規劃、績(jì)效評估以及績(jì)效反饋和指導。
(1)績(jì)效規劃是籌備階段，主管應當檢查崗位要求和崗位說(shuō)明、當前員工的上年績(jì)效和成果(已經(jīng)定下的目標是否已完成?)、員工的績(jì)效記錄以及下一年所預期的績(jì)效和成果。
這一檢查除了能向全公司員工顯示出大家在效率等級上的差異(從而幫助主管解釋為什么會(huì )給予員工某種具體的評估或評價(jià))，還讓公司得以宣傳重要的績(jì)效因素和期望。此外，這項檢查工作還為員工績(jì)效評估提供了與職位相關(guān)的基準，包括公平度和尊重。
籌備階段還給了主管一定的時(shí)間去準備給員工提供的反饋。主管應當將績(jì)效與企業(yè)目標和計劃掛鉤，總結績(jì)效改進(jìn)的需求，記錄下改進(jìn)和發(fā)展需求。除此之外，這一階段能幫助主管預測員工可能出現的任何反應，并為之做好準備。主管必須準備好應對這一切，如果員工出現抵觸心理，你要準備好去傾聽(tīng)，而不是措手不及。另外，你還應事先想好如何處理這類(lèi)情況。