案例：
    JJ公司作為A集團某省分公司，一直高度重視績(jì)效管理工作，建立了較為完善的基于部門(mén)職能的績(jì)效管理體系，為其在區域競爭一直處于主導地位提供了有力保障。近年來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭加劇，對管理的精細化要求越來(lái)越高，特別是公司戰略如何真正落地日漸重要。因而，JJ公司通過(guò)努力，建立了戰略與績(jì)效管理銜接體系（Strategy—Performance）。該體系主要包括三個(gè)方面的內容，一是基于戰略目標，制定保證目標達成的戰略工作計劃（Strategy—Work plan）；二是提取衡量戰略工作計劃達成效果的關(guān)鍵績(jì)效指標體系（KPI）與工作目標（GS—Goal System）；三是將提取的KPI與GS提交人力資源部作為各部門(mén)當期戰略績(jì)效指標體系并納入現行的基于職能績(jì)效管理體系一體化管理。

    通過(guò)該體系近兩年來(lái)的運行，基本上達到了傳遞戰略思路，驅動(dòng)戰略達成的目標。然而，戰略工作計劃在落地過(guò)程中也出現了諸多不適應，首先，表現為“部門(mén)導向”，即部門(mén)更多對自己主導的戰略工作負責，對配合完成的戰略工作不作為或消極應付，形成“部門(mén)孤島”，為戰略工作完成的效果埋下隱患。其次，每年戰略績(jì)效指標基本上90%以上完成，然而總體戰略目標落地效果并不好，導致某些戰略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次，適逢08年A集團所在行業(yè)大重組，致使JJ公司的戰略環(huán)境更加復雜，也對戰略績(jì)效管理工作提出了更高要求。
    鑒于以上原因，JJ公司希望通過(guò)提升戰略性的績(jì)效管理方法，有效傳遞公司戰略意圖，提高戰略對組織的驅動(dòng)能力，進(jìn)一步提升企業(yè)績(jì)效，穩定其區域領(lǐng)導優(yōu)勢。

    案例解析：
    戰略績(jì)效指標體系失衡，對組織驅動(dòng)力弱

    為保證戰略績(jì)效管理體系升級的有效開(kāi)展，即既符合戰略績(jì)效管理規律，又符合JJ公司自身特色，JJ公司建立了由戰略部與人力資源部聯(lián)合主導，各部門(mén)高度參與的聯(lián)合項目組。聯(lián)合項目組歷時(shí)一個(gè)余月，訪(fǎng)談高層與中層管理者，并結合戰略績(jì)效管理理論研究，發(fā)現現行戰略績(jì)效管理體系的突出問(wèn)題為戰略績(jì)效指標提取與分解過(guò)程科學(xué)性與指標合理性亟待提升。一方面提取的指標缺乏體系化，不能真正衡量或有效傳達公司戰略意圖，同時(shí)指標在分解過(guò)程中“抓大放小不夠”且部門(mén)區隔過(guò)大，造成部門(mén)孤島現象形成。

    具體來(lái)說(shuō)，JJ公司將其省公司15個(gè)職能部門(mén)分為業(yè)務(wù)部門(mén)與綜合部門(mén)兩大類(lèi)。業(yè)務(wù)部門(mén)主要指直接面向客戶(hù)管理的一線(xiàn)部門(mén)，如市場(chǎng)部、集團客戶(hù)部等；綜合部門(mén)指進(jìn)行企業(yè)綜合管理的部門(mén)，如綜合辦公室、人力資源部等。各部門(mén)當期戰略績(jì)效指標體系主要來(lái)源于三個(gè)方面。一是來(lái)源于集團公司為體現其總體戰略導向的考核省公司的KPI（下稱(chēng)集團KPI）。公司將集團KPI按照各部門(mén)職責嚴格分解至各業(yè)務(wù)部門(mén)，年度公司整體KPI得分則與綜合部門(mén)掛鉤。正因為如此，指標分解的部門(mén)界限過(guò)于清晰，將集團KPI完成壓力完全歸于各業(yè)務(wù)部門(mén)，不利于公司各部門(mén)作為一個(gè)整體團隊的培養，從而為部門(mén)孤島的產(chǎn)生埋下隱患，如：因凈利潤指標只分解至財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)嚴格控制成本支出；而市場(chǎng)部門(mén)為完成收入指標，抱怨成本投入不足或對投入成本的獲利能力不關(guān)注；同時(shí)人力資源部門(mén)作為三線(xiàn)部門(mén)因只與公司整體KPI年度得分掛鉤，對于市場(chǎng)一線(xiàn)人員能力提升關(guān)注度不夠。二是來(lái)源于衡量戰略工作計劃達成的KPI（下稱(chēng)公司KPI），此部分指標在提取過(guò)程中的核心問(wèn)題是一方面“根基錯位”,即形成的戰略工作計劃并不能真正體現其對戰略目標的承接，從而導致提取的指標戰略導向差；另一方面，因最終制定的衡量戰略工作達成的指標數量龐大，具體將哪些指標分解至部門(mén)作為當期戰略績(jì)效指標缺少相應的手段。三是來(lái)源于不易量化的具體戰略工作，形成戰略工作目標考核指標（下稱(chēng)公司GS）�，F狀是，各部門(mén)制定的戰略工作計劃的95%工作納入戰略績(jì)效考核指標，且相應主要工作的所有工作細項均納入考核，究其原因主要是缺少提取KPI的科學(xué)方法，導致戰略導向重點(diǎn)不足，且公司GS與公司KPI存在重復考核現象。

    解決方案：
    以戰略地圖為主線(xiàn)，升級戰略績(jì)效管理體系

    為系統解決JJ公司戰略績(jì)效指標體系存在的問(wèn)題，聯(lián)合項目組從戰略分解、指標提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。
    首先，引入戰略地圖（Strategy Map），清晰描述公司戰略。戰略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)在2004年提出。戰略地圖是以平衡計分卡的四個(gè)層面目標（財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部層面、學(xué)習與增長(cháng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面戰略目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。
    在聯(lián)合項目組的努力下，JJ公司一貫采用的高度凝練的“口號式”公司戰略目標被進(jìn)一步細分，形成財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部運營(yíng)層面、學(xué)習與成長(cháng)層面相應的二級戰略目標體系，并明確對應的責任部門(mén)。通過(guò)此步驟，明確了公司戰略對各部門(mén)的具體要求。進(jìn)一步，各部門(mén)根據承擔的二級戰略目標，制定達成目標的戰略工作計劃。從而，保證公司戰略意圖從戰略目標向戰略方案的真實(shí)、有效傳遞。

    其次，明確公司KPI與公司GS提取標準，建立戰略績(jì)效指標庫。聯(lián)合項目組分析戰略工作計劃與戰略目標相關(guān)性，將戰略工作進(jìn)行重要度分級，其中最相關(guān)的為3級-非常重要；次之為2級-重要；再次之為1級-一般。進(jìn)一步，重點(diǎn)提取可衡量的2、3級戰略工作績(jì)效指標中最能體現目標方向的、有明顯完成抓手的指標作為公司KPI或公司GS指標。同時(shí)，因戰略績(jì)效指標重要來(lái)源之一的集團KPI主要涵蓋財務(wù)層面與客戶(hù)層面指標，聯(lián)合項目組通過(guò)戰略工作計劃提取的戰略績(jì)效指標（公司KPI與公司GS）重點(diǎn)覆蓋內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)層面指標。另外，為保證戰略目標達成的可量化衡量與過(guò)程監控，規定各部門(mén)戰略績(jì)效指標體系中KPI占比不得低于70%。從而，建立JJ公司戰略績(jì)效指標庫，作為進(jìn)一步將指標分解至各部門(mén)，建立各部門(mén)當期戰略績(jì)效指標體系的基礎。

    再次，通過(guò)壓力傳遞，層層分解戰略績(jì)效指標，打破部門(mén)孤島。戰略績(jì)效指標分解主要分為兩步。首先，根據各部門(mén)與戰略地圖各層面戰略目標責任關(guān)系，從戰略績(jì)效指標庫中提取最可控、最相關(guān)的指標，建立各部門(mén)當期戰略績(jì)效指標體系初稿；其次，聯(lián)合項目組在現行15個(gè)職能部門(mén)分為業(yè)務(wù)部門(mén)與綜合部門(mén)的基礎上，按照各部門(mén)與客戶(hù)端的遠近，將各部門(mén)分為一線(xiàn)部門(mén)、二線(xiàn)部門(mén)與三線(xiàn)部門(mén)。其中，一線(xiàn)部門(mén)為距離客戶(hù)最近的部門(mén)，如市場(chǎng)部、集團客戶(hù)部；二線(xiàn)部門(mén)為支撐、驅動(dòng)一線(xiàn)部門(mén)更好服務(wù)客戶(hù)的部門(mén)，如人力資源部、發(fā)展戰略部；三線(xiàn)部門(mén)為進(jìn)行公司綜合類(lèi)事務(wù)管理的部門(mén)，如綜合辦公室、黨務(wù)工作部�？紤]到一線(xiàn)部門(mén)作為面向客戶(hù)的部門(mén)，客戶(hù)需求滿(mǎn)足、經(jīng)營(yíng)指標的完成，一定程度上依賴(lài)于后端部門(mén)提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)支撐，因此根據二線(xiàn)部門(mén)支撐重點(diǎn)，按壓力傳遞原則將一線(xiàn)部門(mén)核心KPI向支撐關(guān)系最為緊密的二線(xiàn)部門(mén)分解，牽引二線(xiàn)部門(mén)主動(dòng)為一線(xiàn)部門(mén)提供服務(wù)，共同推動(dòng)公司戰略目標完成。三線(xiàn)部門(mén)不參與壓力傳遞，直接和省公司年度KPI整體得分掛鉤。從而，通過(guò)壓力的層層傳遞，構建各部門(mén)當期戰略績(jì)效指標體系。一方面牽引公司形成“前端圍繞客戶(hù)轉”、“后端圍繞前端轉”、“機關(guān)圍繞基層轉”、“大家圍繞責任轉”的戰略績(jì)效管理文化，另一方面促進(jìn)公司戰略執行合力形成。

    綜上，通過(guò)引入戰略地圖，更加清晰、準確地描述公司戰略目標，并指導各主要責任部門(mén)制定關(guān)系緊密的戰略工作計劃；進(jìn)一步，利用平衡計分卡結合戰略工作計劃重要度分解，更加精準地衡量戰略目標達成情況，并重點(diǎn)提取符合當期戰略方向的指標作為戰略績(jì)效指標體系；最后，建立戰略績(jì)效指標分解壓力傳遞機制，重點(diǎn)打破部門(mén)孤島現象。環(huán)環(huán)相扣，一體化戰略目標制定、分解與衡量，全面升級JJ公司戰略績(jì)效管理體系，既符合戰略績(jì)效管理規律，又具有JJ公司特色。從而，通過(guò)升級后戰略績(jì)效管理體系的實(shí)踐，提升戰略對組織的驅動(dòng)能力，為JJ公司在行業(yè)重組環(huán)境下更加高效執行戰略、保持其區域領(lǐng)先地位，保駕護航。